全球日化巨頭寶潔公司，在上個月宣布了一個“177年來最瘋狂、最激進”的決定——要在未來兩年內(nèi)砍掉集團旗下100個品牌，以實現(xiàn)增長的目的。對于A.G. Lafley(雷富禮)來說，做出這個決定并不容易，自去年重返寶潔集團任全球CEO后，Lafley再度以革新者的姿態(tài)掌舵，希望能帶領寶潔再次從前任的失敗中絕地反擊。
與上一次救寶潔于危機的原因相似，2000年，寶潔因并購冒進，業(yè)績不振，市值減少了850億美元，股東對此感到不滿，Lafley迅速上馬，接替被迫辭職的前任CEO。
幾乎是歷史的重演——十幾年之后，寶潔在產(chǎn)品定價上的失誤，不相關的業(yè)務迅速擴張，一再因業(yè)績不達標而下調(diào)盈利預期，令投資人失望。寶潔董事會更是直接受到華爾街著名投資人Bill Ackman的指責，要求“換人、減開支、增加利潤”。2013年5月，在寶潔宣布全球范圍內(nèi)裁員5700人之后，前任CEO麥睿博也隨之卸任。
寶潔的董事會認為，只有再度請Lafley出山化解危機，以同樣的方式解決老問題。盡管這一次，Lafley已是68歲的高齡，肩負的使命卻是帶領寶潔去占領新的市場，去攻城略地。
剪刀手
如果不去做品牌的剝離，寶潔是一個擁有180個品牌的大型日化集團。一直以來，并購的手法不斷壯大公司市值，而寶潔對品牌的管理和營銷，更是長期以來被業(yè)內(nèi)奉為圭臬。
不過，這都已經(jīng)是過去的輝煌。在日化行業(yè)整體放緩、競爭對手捧著“寶潔寶典”迎頭趕上之時，寶潔卻被指責是在“自廢武功”，投資人已經(jīng)無法再容忍，認為寶潔必須“改變管理層，分拆公司”，才能帶來股價的恢復和業(yè)績的增長。
寶潔的投資人在資本市場非常強勢，比如，管理著110億美元資產(chǎn)的對沖基金Pershing Square所有人Bill Ackman，曾推動加拿大太平洋鐵路公司CEO的更替，并主導美國富俊公司的業(yè)務分拆。
在強調(diào)“改善與增長”的資本市場，寶潔在過去的13個季度里，有9個季度營收均不及預期。寶潔在過去的13個季度里，有9個季度營收均不及預期。8月1日，寶潔公司公布的第四財季報告顯示，營收201.5億美元，同比下降0.7%。而這樣的銷售增速放緩、利潤貢獻縮水的情況從2012年開始一直延續(xù)至今，其間僅有的幾次利潤佳績也與公司裁員節(jié)流相關。
在外資企業(yè)齊頭攻堅的中國本土市場，2013年寶潔旗下潘婷被本土品牌清揚超越，退居中國洗發(fā)水市場第二大品牌;在潔面市場，寶潔旗下玉蘭油品牌連續(xù)三年被超越，滑落到第四名;在個人洗浴領域，玉蘭油也連續(xù)兩年讓位六神，成為第四名;在婦女衛(wèi)生用品市場，寶潔旗下護舒寶下滑至第三名;在牙膏市場，寶潔旗下的佳潔士被黑人品牌超越，讓出冠軍地位。
分析師們和寶潔的投資人幾乎持相同觀點。正如AllianceBernstein的分析師Ali Dibadj所言，寶潔是個有嚴重問題的好公司，在他看來，“很多問題是管理層導致的”。
Lafley也認同這一說法，在10多年前重整寶潔之時，他果斷地換掉全球集團內(nèi)一半以上的高管以及近萬個工作崗位，并且認為，“公司的中層不夠堅實，不能感覺到客戶的新需要”。彼時，他曾這樣表述，“步子過大，步伐過快，我們的最大問題不是市值減少了850億美元，而是信任危機”。
2014年8月，面臨寶潔這個不斷壯大、越發(fā)顯得臃腫的機構，Lafley再度作出驚人的決定，宣布砍掉一半以上品牌，以實現(xiàn)增長。
他在財報的電話會議上表示，最多將剝離100個品牌，以便將注意力集中在70至80個收入最高的品牌上。可以看出，此番Lafley所代表的董事會，只能容忍那些在過去三年，為集團貢獻超過90%的收入和95%盈利的核心品牌繼續(xù)留下。
值得注意的是，那些即將面臨削減的品牌，多是來自嬰兒、女性和家庭護理部門。這個部門得益于市場的迅猛增長，一度得到寶潔集團的大力發(fā)展，迅速增加并購力度，規(guī)模不斷擴張。盡管如此，寶潔發(fā)現(xiàn)，盈利的仍然只是那幾個屈指可數(shù)的核心品牌。
從寶潔公司近幾年的公司策略可以看到，公司已經(jīng)意識到業(yè)績頹勢而急于做減法，但常常在事情還沒做成的時候，招來人心的動搖，導致大量人員離職。在2012年，前任CEO麥睿博時期，寶潔即宣布全球削減業(yè)務成本100億美元，5年削減10億美元營銷預算，裁撤5700個工作崗位，其中包括1000個市場和品牌營銷人員。
在業(yè)績頹勢之下，這樣的決定更傷士氣，招來市場更多的質(zhì)疑聲。華爾街著名投資人Bill Ack-man更是直接劍指麥睿博，要求寶潔公司換人。
寶潔董事會只有重新搬出已被市場檢驗過的鷹派人物Lafley出馬，以平定軍心�！拔也皇羌饴暯泻暗娜�，但不要被我的風格所迷惑，我非常有決斷力”，Lafley說。選擇從削減品牌入手，顯然更能滿足股東們和投資人的訴求，不僅從根本上控制費用，在大刀闊斧集合資源的同時，其本人也有氣勢上的擔當。
Lafley的目標很明確：“少即是多”，“要變得更靈活更適應市場，要增長更可靠的現(xiàn)金來源和利潤”。
除了大幅削減品牌，他還把五大業(yè)務部門整合為四個：分別為嬰幼女性和家庭護理、美容、健康清潔、織物和家居護理。在這個調(diào)整中，寶潔集團的一位資深供應商告訴記者，“Lafley并不好戰(zhàn)，善于溝通，氣質(zhì)沉靜，屬于平和的力量，這使他避開了很多劍拔弩張的交鋒”。
但對臃腫、龐雜機構的調(diào)整并非朝夕之事，掌舵人以68歲的高齡如何重振寶潔，尤其是以中國為代表的新興市場表現(xiàn)，還有待時間檢驗。今年2月，有來自外媒的消息稱，寶潔的董事會對此也有擔憂，傳出正在雅詩蘭黛、凱雷集團和寶潔前高管之間尋找接替Lafley的新任CEO人選。
盡管Lafley對計劃保留的品牌思考清晰：有23個品牌銷售額在10億至100億美元間，14個品牌在5億至10億美元間，其余的品牌年銷售額在1億至5億美元之間，但寶潔中國公關總監(jiān)梁云告訴記者，“總部尚未公布如何集中發(fā)展全球核心品牌的最終計劃，哪些會是最終留下的品牌還無法告知”。
富國銀行分析師克里斯·費拉拉表示：“我們認為，即便基本戰(zhàn)略是相似的，但最高領導層變更的影響仍不可忽視，特別是對寶潔這樣龐大而復雜的機構來說。
自負的迷失
寶潔的猶豫不僅體現(xiàn)在對掌舵人的選擇上，也正是因為對掌舵人的舉棋不定，使其在具體業(yè)務表現(xiàn)上頹勢漸顯。不容置疑，作為最早進入中國市場的外資巨頭，寶潔曾起到教化市場的作用，并且成為中國市場快消領域的“黃埔軍�！�。
記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，快消領域的資深人士樂于傳頌寶潔公司往昔的“經(jīng)營寶典”，而對其現(xiàn)今的表現(xiàn)抱以惋惜。
一位已經(jīng)離開寶潔公司的管理層人士告訴記者，在當時中國的大學里，甚至都沒有市場策劃的專業(yè)，很多中國本土公司也是老板獨大，組織架構及決策頗為草莽。而寶潔公司的人才儲備、銷售經(jīng)驗、市場策劃部門對信息的收集分析處理，對年度的預算和產(chǎn)品定價流程，很大程度地刺激到國內(nèi)企業(yè)。
歐萊雅公司的一位管理層也告訴記者，歐萊雅雖然比寶潔晚8年進入中國，但也明顯感覺到，那一時期打市場推品牌要容易很多，集團旗下的巴黎歐萊雅、美寶蓮至今享受著市場先行者的紅利。
“美國人的公司有一套完整的流程，他們慣于去套模式，公司制度治理上也比較先進”，另一家歐洲公司管理層告訴記者，自己所在的公司早期頗為率性，什么好做做什么，缺乏對產(chǎn)品流程和運營完整的規(guī)劃，成立于1837年的寶潔公司一直是學習的典范。
彼時，寶潔不僅給中國本土市場帶來沖擊，甚至也是其他外資巨頭入華的指引，比如，對中國消費者的心理的研究，怎么做針對中國市場的包裝和宣傳等。
“那時的寶潔幾乎具備一個巨頭的所有優(yōu)勢，進入中國時間早，幾大品牌深入人心，資金優(yōu)勢強，不在意一城一池之得失，且是人才濟濟的黃埔軍校，行業(yè)口碑迅速傳播”，這位歐洲公司的管理層人士告訴記者。
然而，在市場已經(jīng)被教化、外資品牌蜂擁而至、全球化競爭已然開始的2000年前后，寶潔仍然陷在此前的軌道里，慣性使然，在業(yè)績和股價表現(xiàn)上逐漸顯現(xiàn)了增長的疲態(tài)。
值得注意的是，這時候的寶潔仍然繼續(xù)著逐步多元化戰(zhàn)略，不斷地開發(fā)新品類和產(chǎn)品，并積極并購。比如寵物健康和營養(yǎng)品類、染發(fā)品類等。而外面的行業(yè)正在發(fā)生急速扭轉，從制造轉向龐大的零售。
幾乎是今天局面的前傳，面對行業(yè)和市場地位的強烈沖擊，“(寶潔)內(nèi)部很多人都是回避的態(tài)度，只有我和前任CEO雅格以及很少的人，是站在‘我們需要更大的變革’的陣營里”，很多年后，Lafley回憶當時的場景時表示。
2000年，Lafley臨危受命，首次出任寶潔全球CEO，他把全球高管裁掉一半，專注于提高公司的運營效率，以優(yōu)化成本實現(xiàn)更強的競爭力。這時的Lafley奉行的準則是，不再是單純通過數(shù)字推動組織發(fā)展，而是讓每個經(jīng)理都更聚焦自身的任務和使命。這場由他推動的變革之后，他總結道，“我盡力使他們在一貫出色的領域中做事，這樣，出色的財務結果也就隨之而來�！�
9年之后，60歲的Lafley退休卸任。剛剛絕處逢生的寶潔拖著碩大的身軀，在競爭加劇的市場環(huán)境中，并不能及時應變，市場表現(xiàn)越發(fā)笨拙。
一位行業(yè)觀察人士告訴記者，2006年之后的寶潔并非沒有努力，也在重新聚集定位�！斑@一時期，寶潔剝離掉很多莫名其妙的業(yè)務，比如紙制品、咖啡、制藥、水凈化，零食業(yè)務、博朗小家電產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營權等等”，該人士表示，2014年，寶潔還剝離了寵物食品業(yè)務。“不過，資本市場已經(jīng)對它缺乏耐心，短期業(yè)務剝離也帶來了業(yè)績的下滑�！痹撊耸恐赋�，即便是重新聚集在日化領域，寶潔面臨的調(diào)整還有：如何將有限的資源，在市場投入和研發(fā)投入之間取舍，如何平衡短期和長期收益。“寶潔擁有很多優(yōu)勢，但仔細想想，這些年，他們是否用了這些優(yōu)勢?”一位日化行業(yè)高管告訴記者。他舉例，當同業(yè)都在學習寶潔洗發(fā)水細分市場的方法時，寶潔卻在自己的護膚品品類里希望一口通吃。
比如，寶潔的玉蘭油品牌，是以一個品牌希望覆蓋高、中、低端人群。而學習寶潔的同業(yè)們，則恪守其洗發(fā)水的寶典，打造品牌金字塔架構，在不同人群推出不同產(chǎn)品�！爱a(chǎn)品線拉得過長，在品牌強勢的時候，可以面面俱到，一旦品牌弱勢，帶動的是幾個市場的頹勢”，寶潔旗下另一個美容品牌SKII多年前的重金屬重創(chuàng)陰影影響至今�！捌鋵嵔裉炜磥�，也并不是大事，但當時寶潔公司在處理這一質(zhì)量問題時的高傲姿態(tài)在當時成為焦點，也給消費者留下了對該品牌不信任的印象”。
在此期間，那些后來者們則在學習寶潔早期的“以人為本”理念，并重金求營銷人才，而寶潔在近幾年來，則頻頻出現(xiàn)骨干離職，高級管理人才外流。
市場缺失
已跳槽去另一家美國上市公司擔任高管的寶潔離職人員告訴記者，“前不久去老東家拜訪，發(fā)現(xiàn)他們正在討論一款得意的方案，是我五年前曾提過卻沒采納的，而今市場的行情已變”。
在他看來，寶潔的溝通流程非常長，“美國人有自己固守的觀念，骨子里并不信任接地氣的來自中國市場的聲音”。
一位曾同時供貨給寶潔和歐萊雅的供應商告訴記者，“在日用消費品領域，美國公司既沒有法國公司秉承的優(yōu)雅，也沒有傳遞出‘你值得擁有’的品牌尊貴感”。
他舉例，寶潔早期很舍得產(chǎn)品的開模、包裝，在產(chǎn)品的關鍵原料上要求很高，甚至有些香精、香料要壟斷。而這些年，幾乎看不到寶潔的新產(chǎn)品，看不到投放的產(chǎn)品廣告，做采購、做市場的人員也不似十多年前外資公司西裝革履的好氣質(zhì)�！岸渌瘖y品公司學會的法則是，采購的人一定要懂產(chǎn)品，要比對方的銷售人員更了解產(chǎn)品和市場，在我看來，寶潔現(xiàn)在做市場和采購的人已經(jīng)大不如從前�！�
普華永道中國戰(zhàn)略咨詢業(yè)務主管合伙人陳兆豐告訴記者，這幾年，中國市場的渠道發(fā)生很大變化，外資企業(yè)通常憑借經(jīng)驗，慣于復制國外成功模式，在中國比較類似的一二線城市鋪貨，而在三四線甚至更深入的市場，則不如本土企業(yè)。
“寶潔擅長的領域多為傳統(tǒng)的現(xiàn)代渠道，比如大賣場和百貨商店，而在那些要依靠經(jīng)銷商、分銷商的領域，反應速度和定價機制則不如本土企業(yè)”。
他表示，比如現(xiàn)在的本土企業(yè)鎖定大眾市場，專門針對細分市場去定制接地氣的產(chǎn)品，比如立白、藍月亮洗護產(chǎn)品這幾年以價廉物美取得了很好的市場成績。而外資企業(yè)要想做到這些，需要在研發(fā)投入、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場推廣上有迅速的反應。
普華永道中國戰(zhàn)略咨詢業(yè)務主管合伙人陳兆豐告訴記者，寶潔這類以產(chǎn)品品牌為主的公司，剝離一兩個品牌很容易，對公司形象也影響不大，而現(xiàn)在對100個品牌的剝離，則表示是戰(zhàn)略性大調(diào)整，決定不再做加法而要做減法，來聚焦投資和發(fā)展重點。“在遭遇了30年來最慘烈的經(jīng)濟衰退后，寶潔必須考慮現(xiàn)金流問題”，Lafley說，我們認為多品牌戰(zhàn)略并不能驅動業(yè)績增長，更不能驅動價值創(chuàng)新。
2014年8月18日，是寶潔進入中國的26年。寶潔中國區(qū)公關總監(jiān)梁云告訴記者，目前中國仍是寶潔全球第二大市場，在中國的年銷售量為70億美元，但集團并不公布單一市場和區(qū)域的增長率。
記者在一份統(tǒng)計數(shù)據(jù)中看到，這些年，寶潔中國市場的零售增長從2005年的接近35%下降至2013年的6%左右。其細分市場的競爭對手歐萊雅中國則連續(xù)13年實現(xiàn)兩位數(shù)增長�！皩殱嵵袊那闆r，其實是其在全球面臨的問題的縮影，他們目前面臨的最大問題是如何保住根基，如何讓那些重點品牌不再下滑。因此，砍掉小品牌斷臂求生是必需手段，但不代表剝離掉的小品牌是效益不好或缺乏潛力”。一位本土日化企業(yè)高管告訴記者。
他舉例，曾經(jīng)，華爾街對惠普的糟糕表現(xiàn)失去耐心，彼時，惠普每股收益僅為92美分，而對手正以超過30%的速度增長。迫于投資者的巨大壓力，惠普決定甩開包袱，將惠普測試與測量業(yè)務拆分，重組業(yè)務部門。受此提振，惠普股票當天每股就上漲7美元。然而，在拆分之后，安捷倫公司就此誕生，目前發(fā)展速度更快，遠超惠普，目前市值甚至超過惠普。
“我們在寶潔這起案例中學到的經(jīng)驗教訓是，不該被過多的機會所干擾，而應該在所瞄準的重點品類市場確立自己的領先地位”，該位本土日化企業(yè)高管告訴記者，寶潔能很好地發(fā)現(xiàn)社會與消費者趨勢，但因為無法自我變革而喪失機會，在成熟飽和的市場遭遇激烈競爭，在新的市場缺失�！傲硗�，寶潔在重視消費者，了解產(chǎn)品趨勢方面有優(yōu)勢，但因為流程冗長，且需要考慮現(xiàn)有生意來源，結果錯失良機，比如汰漬洗衣液業(yè)務遭遇本土品牌痛擊”。他表示。比如，寶潔曾經(jīng)嘗試針對中國消費者推出護膚品牌“東方季道”，但由于缺乏對中國市場的理解和系統(tǒng)的本地化產(chǎn)品推廣機制，并未取得期望的成功。
在該位人士看來，“寶潔需要通過聚焦資源來解決兩個根本問題：過度的依賴美國和西歐發(fā)達市場，以及產(chǎn)品組合老化且不能滿足本地化需求”。財報數(shù)據(jù)顯示，寶潔在發(fā)展中國家市場業(yè)務占比僅37%，遠低于競爭對手，而聯(lián)合利華在發(fā)展中國家的業(yè)務占比達到55%，預計在5年內(nèi)提升到70% 。
此外，寶潔仍依靠全球統(tǒng)一的產(chǎn)品創(chuàng)新體制，缺乏有效率的本地化研發(fā)機制，尤其在個人護理領域。財報顯示，其研發(fā)費用占比從1999年的4.5%，下降到2013年的2.4%。
盡管現(xiàn)在還無法對寶潔的瘦身調(diào)整作出評估，寶潔似乎已認識到問題的所在，“我們本可以，也應該做到更好”，Lafley說。 |
