東莞作為中國二級紙板廠發(fā)展最充分的區(qū)域，積累了大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。紙板廠在整廠效率的發(fā)揮、挖掘力度，在全國肯定是位居首位。在東莞，紙板廠滿負(fù)荷運(yùn)行的工廠很多，卻極少聽到哪家廠會(huì)經(jīng)常爆倉的。

　　相比于非珠三角區(qū)域，紙板廠只要產(chǎn)量提升一個(gè)臺(tái)階，就遇一次爆倉。出貨環(huán)節(jié)，往往成為提升公司經(jīng)營業(yè)績的“瓶頸”。

　　東莞紙板廠的模式發(fā)跡于2000年之后，當(dāng)時(shí)的紙品廠開始嘗試獨(dú)立紙板廠的運(yùn)作，是踏著艱辛的步伐一步步發(fā)展過來的。其間經(jīng)歷了倉庫管理、車輛管理、運(yùn)作模式管理等創(chuàng)新，狠抓出貨效率，從而實(shí)現(xiàn)24小時(shí)高效運(yùn)作的管理成果。

　　自從筆者走訪了潮州MF紙板廠，才拓展了對出貨效率制約因素的認(rèn)知——

　　MF紙板廠，客戶群體集中，絕大多數(shù)客戶是20公里范圍。兩條瓦線白天全負(fù)荷生產(chǎn)，平均機(jī)速已達(dá)140米，生產(chǎn)效率發(fā)揮充分。老板多年以來的愿望，就是希望加開夜班，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的倍增。但苦于倉庫爆倉，多年來無法突破。

　　經(jīng)深入交流，筆者發(fā)現(xiàn)MF紙板廠因客戶群體較為集中，反而帶來如下制約：

　　1、客戶全部在20公里范圍內(nèi)，送貨服務(wù)必須敏捷快速；

　　2、短途運(yùn)輸、道路狹窄，車輛全部是4.2米、6.8米車；

　　3、因?yàn)榭蛻綦x得近，又有同業(yè)競爭，于是遷就客戶要求，午休時(shí)間及18點(diǎn)下班以后，客戶均不收貨；

　　4、送貨車輛小型化，貨物周轉(zhuǎn)較快，每臺(tái)車每天白天可送貨4次，夜間再裝1車第二天早上送。

　　上述市場條件，可總結(jié)為：提高產(chǎn)量與客戶收貨時(shí)間窗口之間的矛盾。從8點(diǎn)到18點(diǎn)，除去午休，每天只有8-9小時(shí)可收貨時(shí)間。如何解決24小時(shí)生產(chǎn)與8小時(shí)收貨之間的矛盾，成為MF紙板廠必須面對的突破口。

　　這也就是說——紙板客戶長途、短途占比，居然會(huì)影響一家紙板廠產(chǎn)能的發(fā)揮！

　　筆者為了說明這個(gè)問題，專門畫了一張紙板產(chǎn)量-庫存-出貨演示圖，如下：

　　上圖說明：

　　在紙板客戶均集中在周邊20公里范圍的情況下：

　　1、在生產(chǎn)線僅開白班的情況下，所需成品庫存為2份庫存量（1份基礎(chǔ)庫存+1份當(dāng)日產(chǎn)量）；

　　2、在生產(chǎn)線加開夜班時(shí)（產(chǎn)量翻倍），所需成品倉庫為5份庫存（1份基礎(chǔ)庫存+4份夜班產(chǎn)量）；

　　這時(shí)，矛盾點(diǎn)已分析出來——如果不改變?nèi)魏瓮獠織l件的情況下，若想通過加開夜班讓產(chǎn)量倍增（同時(shí)運(yùn)輸車輛也倍增），那么所需的成品倉面積，將會(huì)由2份變?yōu)?份。即：只開白班時(shí)，若成品倉面積占用是500M2，那么24小時(shí)開機(jī)時(shí)，倉庫面積必須變成現(xiàn)在的2.5倍、至少要達(dá)到1250M2才行。如果現(xiàn)有廠房占用情況無法滿足這個(gè)要求，那么就無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量倍增。

　　這種情況下，基本封死了靠改善效率來提高產(chǎn)量的途徑——

　　1、若加快車輛周轉(zhuǎn)，但每天8小時(shí)的收貨時(shí)間窗口不足以完成24小時(shí)產(chǎn)量的出貨任務(wù)；

　　2、若加大車輛體積，在短途送貨條件下，一臺(tái)車裝3臺(tái)車的貨物，并不會(huì)快過一臺(tái)車送3次、3臺(tái)車分別送1次的效率，出貨總量并不會(huì)有提升；

　　3、若刻意增多車輛數(shù)量，會(huì)造成每臺(tái)車出車次數(shù)同比例減少，車主賺不到錢的事，便無法持續(xù)。

　　這時(shí)再來反觀東莞模式——

　　1、因?yàn)榧埌鍙S集中，均無法做大量的短途客戶，必然發(fā)展長途客戶（80-120公里范圍）；

　　2、每家紙板廠均有不超過30%的短途客戶（50公里以內(nèi)）和不少于70%的長途客戶；

　　3、短途客戶用10-40M3的小車，長途客戶用60M3以上的大車，貨物與車輛實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢匹配；

　　4、白天多生產(chǎn)短途貨物，以實(shí)現(xiàn)紙板邊做邊走；夜晚生產(chǎn)長途貨物，全部可以裝車，車廂就成了倉庫；

　　5、長途客戶知曉自身收貨劣勢，大多數(shù)同意夜間收貨，送貨司機(jī)可以夜間2點(diǎn)出車，8點(diǎn)之前可完成卸貨，中午之前便能再回紙板廠，等待裝貨。

　　以上幾點(diǎn)，便是東莞集中制板，快速供貨廣州、佛山、中山、深圳、惠州的秘密，24小時(shí)生產(chǎn)的效率優(yōu)勢，導(dǎo)致長途運(yùn)輸過去的紙板，可以與當(dāng)?shù)囟掏炯埌鍙S家同價(jià)競爭。

　　由此可見，東莞紙板廠的模式，“誤打誤撞”出一種天然的“24小時(shí)生產(chǎn)、高出貨效率”的模式。即便是24小時(shí)高負(fù)荷生產(chǎn)，最大成品庫存量也僅需要1份基礎(chǔ)庫存即可。按照一間紙板廠有20個(gè)運(yùn)價(jià)區(qū)、配貨立方平均為50M3計(jì)算，最大庫存量為20×50=1000M3。這也就是說，一間獨(dú)立紙板廠，成品倉在1000M2左右（按每平米存放一立方貨物折算），每月的產(chǎn)量規(guī)模是可以達(dá)到或超過1500萬M2級別的。由此可見東莞紙板廠為什么會(huì)有這么強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。

　　按照上述認(rèn)知，再回到潮州MF紙板廠的案例，在此類市場條件下的紙板廠，若期望產(chǎn)量規(guī)模進(jìn)一步提升，必須從如下幾方面尋求突破：

　　1、打破客戶收貨時(shí)間窗口，必須從8小時(shí)延伸到不少于12小時(shí)，以爭取盡量多的出貨時(shí)間；

　　2、把增量客戶定位于長途客戶，這樣才能夠在夜班生產(chǎn)、并用大車裝車騰庫，盡量少的占用成品庫存；

　　3、夜班產(chǎn)量設(shè)定少一點(diǎn)，如果白天開兩個(gè)班，夜班就只能開一個(gè)班，以減少成品倉存壓力；

　　4、如果1、2條無法達(dá)到，就只剩下增大成品倉庫存一條路徑了。如果廠房面積受限，增加夜班產(chǎn)量，就是一件很渺茫的事情了。

　　原以為紙板廠的出貨效率僅是一個(gè)內(nèi)部管理問題，現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)，在短途客戶比例過高的紙板廠是很難加開夜班的——客戶分布的區(qū)位結(jié)構(gòu)會(huì)對出貨效率產(chǎn)生制約。這確實(shí)是在十年前沒有意識(shí)到的問題。

　　這就是東莞紙板廠模式給我們應(yīng)有的啟示。