印刷企業(yè)在管理過程中經(jīng)常會出現(xiàn)生產(chǎn)不均衡、布局不合理、采購不及時等問題，導(dǎo)致企業(yè)成本上升，利潤下降，直接影響到了公司的正常運營。

　　那么我們應(yīng)該采取怎樣的方法來改善這一現(xiàn)象呢？具體歸納為以下九大步驟：

　　1、工藝流程查一查

　　描述一個過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。它包括工作流程和工藝流程兩大類，但實質(zhì)是一樣的，用它可以將復(fù)雜的過程用形象的圖示來表示。

　　工藝流程或工作流程是一個單位工藝或工作的總路線，它形象反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查后的處理程序，到一個企業(yè)或一個部門查找問題，應(yīng)該從流程開始，“順藤摸瓜”分析現(xiàn)有生產(chǎn)、工作的全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現(xiàn)了倒流，哪些地方出現(xiàn)了停頓，哪些工藝路線和環(huán)節(jié)可以取消、合并、簡化?

　　分析判斷流程圖每個環(huán)節(jié)是否處于受控狀態(tài)?檢驗是否能起到把關(guān)作用?各部門橫向聯(lián)系是否到位?是否通暢?是否需要構(gòu)建或增加新的通路?由流程圖的各個環(huán)節(jié)及傳遞路線，分析現(xiàn)有各部門的工作職能是否到位，是否要對現(xiàn)有機構(gòu)進行調(diào)整或重組?

　　有道是“框框、菱形加線條組成，但是運用起來是個寶，任你工序多復(fù)雜，透視清楚別想跑!加一加，嚴格把關(guān)更牢靠;通一通，部門職能不落空。減一減，換來效率大提高，定一定，有規(guī)有矩不爭吵!”

　　2、倉位管理調(diào)一調(diào)

　　有些在建廠或租廠房初期就沒有對工地布置和設(shè)備布置進行過精心設(shè)計，或是由于生產(chǎn)的不斷發(fā)展，設(shè)備的不斷添置，打亂了布局，或是由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化，造成了廠房或設(shè)備布置不合理，從而使產(chǎn)品和工件在生產(chǎn)時運輸路線過長，這是每時每刻都在制造浪費的隱患，必須下決心改變。通過分析作業(yè)方式和設(shè)備、設(shè)施的配置，按生產(chǎn)流程的流動方向，有無重復(fù)路線和倒流情況，找出不合理的部分，合理調(diào)整和設(shè)計一種新的布局，來縮短工藝路線和操作者的行走距離，減少不必要的資源浪費。

　　3、流水線上算一算

　　生產(chǎn)線和流水線應(yīng)該按照一致的節(jié)拍進行，生產(chǎn)才能均衡。有的企業(yè)生產(chǎn)常常出現(xiàn)“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一個是移動方式不合理，另一個就是節(jié)拍不均衡。如果采用順序移動方式，每干完一批活以后再移到下一個工序，這就會造成下工序的等待和窩工。如果以平行移動方式傳遞，即干好一個就往下工序傳遞一個，往往會使效率提高一倍。

　　一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在流水線上，干得最慢的人就是決定流水線最終效率的人。生產(chǎn)線的平衡效率=各工序凈作業(yè)時間的總和/最長工序的作業(yè)時間×人員數(shù)。很多生產(chǎn)線的平衡率常常不到50%，如果把時間長的工序通過簡化，提速、換人、或拆分的方法，對時間短的工序通過裁并、增加等等手法來平衡流水線。整個生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率就會大大提高，個別工序緩慢而導(dǎo)致的窩工和堆積就會消除。

　　4、人機效率提一提

　　人和設(shè)備是一對矛盾，處理不好，就會發(fā)生不是人等機器就是機器等人。人和設(shè)備構(gòu)成了人機工程的關(guān)系，在分析時要分析作業(yè)者和機器在同一時間內(nèi)的工作情況，有無窩工、等待、無效時間，通過調(diào)整工作順序改進人機配合，尋求合理的方法，使人的操作和機器的運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)配合，將等待時間減少到最大限度，充分發(fā)揮人和機器的效率。就象擠水分一樣將互相等待的時間擠出去，這就是向人機聯(lián)合作業(yè)要效益。

　　5、關(guān)鍵路線縮一縮

　　有的印刷品都是由若干零件組成，比如我們的書刊有封面有內(nèi)文，我們的禮品盒會有上蓋、下蓋、絨布、綢、磁鐵等等，通常要分幾條線或幾個工序生產(chǎn)，而且到后期都要把部件一點一點組裝起來，在形成零件、部件過程中，不可避免地會發(fā)生各工序工作量大小不一的情況。

　　這就會在后期的生產(chǎn)中帶來互相制約，工作量小的工序的就會有很多空閑時間，而工作量大的工序就會沒有一刻休息時間，換句話說就是時差為零，成了生產(chǎn)上的瓶頸。時差為零的工序就叫關(guān)鍵路線，它制約了企業(yè)或車間的產(chǎn)能和交貨期，我們在找出關(guān)鍵路線后，要從非關(guān)鍵路線上抽調(diào)人財物，加強關(guān)鍵路線，或采用平行作業(yè)、交叉作業(yè)等等形式，縮短關(guān)鍵路線，不斷修改和優(yōu)化計劃、達到縮短日程節(jié)省費用的最佳目標(biāo)。

　　6、目視管理看一看

　　人類大腦來自視覺方面的信息高達80%。因此用視覺來溝通和指揮的方法更為直接了當(dāng)。利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)，以圖表、圖畫、照片、文字注解、標(biāo)志、符號、作為目視管理的工具�？梢暂p而易舉地達到解釋、認知、警告、判斷、行動等功能。所以目視管理也可稱之為“看得見的管理”、“可視化管理”。

　　7、問題根源找一找

　　每日尋找差距，以求第二天干得更好———這是海爾模式獨創(chuàng)性中非常重要的一點，不斷尋找問題、分析問題、永不休止地進行改進，這是質(zhì)量改進、8D工作法、CIP等活動的共性。正是這一點推動著管理運作過程，使企業(yè)處于不斷向上的良性循環(huán)中。

　　8.各項成本壓一壓

　　印刷包裝企業(yè)現(xiàn)在的成本管理問題主要體現(xiàn)在：

　　1)沒有精細的成本計劃

　　2)沒有全面的成本控制

　　3)局限于事后的成本總結(jié)，無法進行系統(tǒng)的成本追蹤和管控。

　　4)各項定額管理、原始記錄不健全;

　　5)產(chǎn)用料大手大腳;

　　6)在原材料、物資采購、倉儲等方面存在的質(zhì)量及浪費問題;

　　7)只重視生產(chǎn)過程成本管理，忽視供應(yīng)、銷售過程成本管理。

　　9.管理流程變一變

　　流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個人(部門)輸送到其他人員(部門)得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人(或部門)。

　　一個企業(yè)從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來進行協(xié)同運作，流程在流轉(zhuǎn)過程可能會帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財務(wù)數(shù)據(jù)/項目/任務(wù)/人員/客戶等信息進行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會導(dǎo)致這個企業(yè)運作不暢。

　　比如一個單到交貨了才發(fā)現(xiàn)，根本沒生產(chǎn)!業(yè)務(wù)部會說生產(chǎn)部，我都告訴你們了，怎么沒做呀?生產(chǎn)部會說，你什么時候告訴了呀，我們不知道呀?生產(chǎn)部去倉庫領(lǐng)料，發(fā)現(xiàn)這材料根本沒有或不夠，采購不知道倉庫里什么料多了，什么料要缺了，也許那材料就在倉庫的某一個角落，可是不知道呀，也趕著買回來應(yīng)付生產(chǎn)再說……