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許連捷:如果沒有資源共享機(jī)會不敢去碰并購
 
http://memeticinfluence.com  2009-11-05 新浪財經(jīng)

  

恒安國際集團(tuán)有限公司董事局副主席兼執(zhí)行總裁許連捷

    “變革、挑戰(zhàn)與民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展論壇”于2009年10月23日在北京柏悅酒店舉行,新浪財經(jīng)全程報道本次會議。圖為全國工商聯(lián)副主席,恒安國際集團(tuán)有限公司董事局副主席兼執(zhí)行總裁許連捷演講。

  主持人:和許總聊天的時候說恒安集團(tuán)在全國有14個生產(chǎn)基地,包括西藏都有經(jīng)銷點,您談?wù)勥@個問題。

  許連捷:我非常贊同鄭總的意見,先大或者先強(qiáng)沒矛盾,但是企業(yè)如果做大不強(qiáng)再大的企業(yè)也會像通用,再大也會倒。有核心競爭力的強(qiáng)企業(yè)才能永續(xù),這是我的理解,所以不同階段不同選擇。比如我們88年我們是從事快速消費品行業(yè),沒有門檻的,柳總說94年跨國公司進(jìn)入中國,我們是88年跨國公司就進(jìn)入中國了,我們?nèi)蜃畲蟮母偁帉κ志瓦M(jìn)入了中國市場。我們只有多少呢?50萬美金的家當(dāng)整個規(guī)模。在那時候面對上千億美金的巨無霸,我們的整個規(guī)模不到他一個中國企業(yè)的總裁或者一個高管的零星費用,那時候你想做大也不可能,所以只能做差異化的經(jīng)營,選擇不同時期的不同選擇而生存下來,逐步的去發(fā)展。

  當(dāng)然,到了90年代就不一樣了,我們跟這些跨國公司面對面競爭,特別是98年,我們進(jìn)入了生活用紙市場,我們面對的是德國的一家公司,我記得在重慶有新聞媒體曾經(jīng)有好多報道。我說企業(yè)的核心競爭力非常重要,我認(rèn)為先做強(qiáng)比做大還重要,強(qiáng)才能做大,才能不斷的壯大,我就這樣的理解。

  主持人:其實快速消費品領(lǐng)域,我們中國人應(yīng)該是對很多外資品牌都耳熟能詳,許總現(xiàn)在也做的很大了,我們在對企業(yè)的多元化發(fā)展是什么樣的考慮呢?有沒有比較清晰的戰(zhàn)略?

  許連捷:我們對企業(yè)多元化非常小心,我原來是做服裝、拉鏈的。我做衛(wèi)生巾的時候因為服裝拉鏈已經(jīng)沒有競爭力了,如果做到成規(guī)模已經(jīng)沒有競爭力了。所以一次偶然的機(jī)會選擇了這個,只要你有好的產(chǎn)品,給消費者帶來生活品質(zhì)的改變,市場是靠我們創(chuàng)造的,消費是我們營造的,所以我85年來做這個。那時候跟四家國有企業(yè)競爭是不對稱的,我們的產(chǎn)品非常好,我們?yōu)榱诉@一點堅持下來,引導(dǎo)拓展市場。但沒想到跨國公司進(jìn)來了,大家都說狼來了,我們跟他們沒辦法競爭。我們就選擇了差異化,只能選擇差異化生存,所以我跟我的同事說,他們大象歸大象,我們螞蟻他踩不死,地板上還有縫,我們不跟他們面對面沖擊。我堅持我的產(chǎn)品可以更消費者帶來生活品質(zhì)的改變,我每天都在增加忠誠消費者。

  92年我們是最輝煌的時期,市場占有率達(dá)到40%,這是我們選擇市場差異化和市場細(xì)分,把企業(yè)做起來。我歷來堅持這么一個專業(yè)。我們到93年面對面的跟跨國公司產(chǎn)品一個水平了,跨國公司沒有的,我們價格比較高,有的我們比較低,利用這樣的策略跟他競爭。

  我是說差異化的經(jīng)營跟市場的細(xì)分劃歸我們的特長非常重要,市場競爭中,我們堅持一個專業(yè)化。90年代開始,我們在中國衛(wèi)生紙市場長期保持第一位,到目前為止,因為我們原來研發(fā)能力確實不如跨國公司,但這幾年由于技術(shù)研發(fā)跟上來了,所以這些年高端產(chǎn)品不斷推出,應(yīng)該說盡管這個市場是飽和的,但我們比市場增長快非常多好幾倍。

  所以做強(qiáng)用兩個衡量,什么叫強(qiáng)?一個是你的增長率是不是比市場增長率快,我們是快很多。再有,比市場增長率快是不是你的利潤率比同行利潤率要高,如果我是增長比市場增長率快,以及跟同行的利潤率高,我認(rèn)為這就是這個企業(yè)在這個行業(yè)當(dāng)中非常強(qiáng)的,它在不斷擴(kuò)大市場份額,而且利潤率非常高,不是犧牲利潤率擴(kuò)大市場。所以我們還是堅持把專業(yè)做好,做精,做大、做強(qiáng)。我們的股票在香港市場上市盈率非常高,與同行高出一半。為什么?我們利潤率是最高的,因為在同行里,近幾年增長我們是最快的。

  今年上半年業(yè)績公告銷售增長是36.1%,利潤增長54%。所以明顯高于我的競爭對手,證明我是有核心競爭力的,所以我還堅持把專業(yè)做的最好。

  劉杉:我對許總談的印象很深,從您的利潤率還有市場份額增長都比較快,我想您對企業(yè)的成績也感到很滿意,您想并購是很謹(jǐn)慎的,如果企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展,市場占有率也很高了,如果把企業(yè)規(guī)模再做大,賺的錢多是企業(yè)家最好的評價,有沒有想過做上下游的并購嗎?你有沒有產(chǎn)業(yè)鏈這種的擴(kuò)張?

  許連捷:確實,我對并購是非常謹(jǐn)慎的,因為如果沒有資源共享,我是不敢去碰。再有沒有這個能力去整合融合他們,改變他們,我也不會去并。我記得去年并購了一個,符合我們戰(zhàn)略要求的情況下,我們戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是快速消費品,打造定級家庭生活用品。我們定位是快速消費品行業(yè),去年收購一家休閑食品公司,大家知道可能都知道叫親親食品,控制了51%的股權(quán),這家公司對我們門對門,而且在這之前我兒子已經(jīng)投入他們10.5%的股權(quán)了,收購花了兩億多資金,結(jié)果當(dāng)天股市蒸發(fā)了150億,從30塊錢掉到18塊錢,我的投資者說你到了不同行業(yè)發(fā)展了?盡管我們業(yè)績增長的非常好,但還是拋棄了。我跟他們說你們沒有必要大驚小怪,我們只派了幾個人,用我們好的影響他們。12月份才正式進(jìn)入,就這么大驚小怪,股票當(dāng)天掉了十幾塊錢,太可怕了。所以應(yīng)該說投資者是非常注重專業(yè)的,但我跟他們說,我告訴你們,資源沒有共享我絕對不會碰,但我收購這家休閑食品公司絕對可以資源共享。

  第一我恒安的優(yōu)勢是終端網(wǎng)絡(luò),但這里只要有賣手帕、紙的,就有賣休閑食品的雜貨店,最起碼物流分銷方面可以得到資源共享。但經(jīng)過我們的不到一年的印證,證明我們收購這家企業(yè)是對的,對恒安發(fā)展壯大多了一個渠道。我相信我們未來的食品也是我們的發(fā)展空間。

  主持人:我想問一下,我們想交給職業(yè)經(jīng)理人呢還是交給我們的下一代?

  許連捷:我有三個兒子,都是海歸,但沒有一個在我公司的。都自己獨立去了,他們嫌棄我們做小商品的,做制造業(yè)是最辛苦的。

  劉杉:他們做什么?

  許連捷:老大做投資,老二在摩根斯坦利做分析員,后來我讓他跟房地產(chǎn)合作。老三現(xiàn)在在香港自己做事業(yè),他寧愿給別人打工都不愿意來我這里。所以我也準(zhǔn)備交班了,交給別人管了,很累。

  劉杉:股權(quán)對三個孩子有安排嗎?

  許連捷:兩三年前我就注意到,意識到交班的問題了,有幾個目標(biāo)可以選,只要我們把公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整好,我相信把人選好,交班是沒有問題的。所以有一次有人問,我走了恒安業(yè)績就不這么好了?我說不會,如果我走了,公司業(yè)績會下降是我的責(zé)任,不是接班人的責(zé)任。為什么?兩個,現(xiàn)在選接班人是我選的,董事會讓我選,業(yè)績下降了就是我選人選不好。人選好了,業(yè)績就不會下降了。所以我相信如果我走了,沒有在管理層,相信他們會把公司會繼續(xù)的發(fā)揚光大,他們都很年輕,很聰明。

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