恒安國際集團(tuán)有限公司董事局副主席兼執(zhí)行總裁許連捷

    “變革、挑戰(zhàn)與民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展論壇”于2009年10月23日在北京柏悅酒店舉行，新浪財經(jīng)全程報道本次會議。圖為全國工商聯(lián)副主席，恒安國際集團(tuán)有限公司董事局副主席兼執(zhí)行總裁許連捷演講。

　　主持人：和許總聊天的時候說恒安集團(tuán)在全國有14個生產(chǎn)基地，包括西藏都有經(jīng)銷點，您談?wù)勥@個問題。

　　許連捷：我非常贊同鄭總的意見，先大或者先強(qiáng)沒矛盾，但是企業(yè)如果做大不強(qiáng)再大的企業(yè)也會像通用，再大也會倒。有核心競爭力的強(qiáng)企業(yè)才能永續(xù)，這是我的理解，所以不同階段不同選擇。比如我們88年我們是從事快速消費品行業(yè)，沒有門檻的，柳總說94年跨國公司進(jìn)入中國，我們是88年跨國公司就進(jìn)入中國了，我們?nèi)蜃畲蟮母偁帉κ志瓦M(jìn)入了中國市場。我們只有多少呢?50萬美金的家當(dāng)整個規(guī)模。在那時候面對上千億美金的巨無霸，我們的整個規(guī)模不到他一個中國企業(yè)的總裁或者一個高管的零星費用，那時候你想做大也不可能，所以只能做差異化的經(jīng)營，選擇不同時期的不同選擇而生存下來，逐步的去發(fā)展。

　　當(dāng)然，到了90年代就不一樣了，我們跟這些跨國公司面對面競爭，特別是98年，我們進(jìn)入了生活用紙市場，我們面對的是德國的一家公司，我記得在重慶有新聞媒體曾經(jīng)有好多報道。我說企業(yè)的核心競爭力非常重要，我認(rèn)為先做強(qiáng)比做大還重要，強(qiáng)才能做大，才能不斷的壯大，我就這樣的理解。

　　主持人：其實快速消費品領(lǐng)域，我們中國人應(yīng)該是對很多外資品牌都耳熟能詳，許總現(xiàn)在也做的很大了，我們在對企業(yè)的多元化發(fā)展是什么樣的考慮呢?有沒有比較清晰的戰(zhàn)略?

　　許連捷：我們對企業(yè)多元化非常小心，我原來是做服裝、拉鏈的。我做衛(wèi)生巾的時候因為服裝拉鏈已經(jīng)沒有競爭力了，如果做到成規(guī)模已經(jīng)沒有競爭力了。所以一次偶然的機(jī)會選擇了這個，只要你有好的產(chǎn)品，給消費者帶來生活品質(zhì)的改變，市場是靠我們創(chuàng)造的，消費是我們營造的，所以我85年來做這個。那時候跟四家國有企業(yè)競爭是不對稱的，我們的產(chǎn)品非常好，我們?yōu)榱诉@一點堅持下來，引導(dǎo)拓展市場。但沒想到跨國公司進(jìn)來了，大家都說狼來了，我們跟他們沒辦法競爭。我們就選擇了差異化，只能選擇差異化生存，所以我跟我的同事說，他們大象歸大象，我們螞蟻他踩不死，地板上還有縫，我們不跟他們面對面沖擊。我堅持我的產(chǎn)品可以更消費者帶來生活品質(zhì)的改變，我每天都在增加忠誠消費者。

　　92年我們是最輝煌的時期，市場占有率達(dá)到40%，這是我們選擇市場差異化和市場細(xì)分，把企業(yè)做起來。我歷來堅持這么一個專業(yè)。我們到93年面對面的跟跨國公司產(chǎn)品一個水平了，跨國公司沒有的，我們價格比較高，有的我們比較低，利用這樣的策略跟他競爭。

　　我是說差異化的經(jīng)營跟市場的細(xì)分劃歸我們的特長非常重要，市場競爭中，我們堅持一個專業(yè)化。90年代開始，我們在中國衛(wèi)生紙市場長期保持第一位，到目前為止，因為我們原來研發(fā)能力確實不如跨國公司，但這幾年由于技術(shù)研發(fā)跟上來了，所以這些年高端產(chǎn)品不斷推出，應(yīng)該說盡管這個市場是飽和的，但我們比市場增長快非常多好幾倍。

　　所以做強(qiáng)用兩個衡量，什么叫強(qiáng)?一個是你的增長率是不是比市場增長率快，我們是快很多。再有，比市場增長率快是不是你的利潤率比同行利潤率要高，如果我是增長比市場增長率快，以及跟同行的利潤率高，我認(rèn)為這就是這個企業(yè)在這個行業(yè)當(dāng)中非常強(qiáng)的，它在不斷擴(kuò)大市場份額，而且利潤率非常高，不是犧牲利潤率擴(kuò)大市場。所以我們還是堅持把專業(yè)做好，做精，做大、做強(qiáng)。我們的股票在香港市場上市盈率非常高，與同行高出一半。為什么?我們利潤率是最高的，因為在同行里，近幾年增長我們是最快的。

　　今年上半年業(yè)績公告銷售增長是36.1%，利潤增長54%。所以明顯高于我的競爭對手，證明我是有核心競爭力的，所以我還堅持把專業(yè)做的最好。

　　劉杉：我對許總談的印象很深，從您的利潤率還有市場份額增長都比較快，我想您對企業(yè)的成績也感到很滿意，您想并購是很謹(jǐn)慎的，如果企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，市場占有率也很高了，如果把企業(yè)規(guī)模再做大，賺的錢多是企業(yè)家最好的評價，有沒有想過做上下游的并購嗎?你有沒有產(chǎn)業(yè)鏈這種的擴(kuò)張?

　　許連捷：確實，我對并購是非常謹(jǐn)慎的，因為如果沒有資源共享，我是不敢去碰。再有沒有這個能力去整合融合他們，改變他們，我也不會去并。我記得去年并購了一個，符合我們戰(zhàn)略要求的情況下，我們戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是快速消費品，打造定級家庭生活用品。我們定位是快速消費品行業(yè)，去年收購一家休閑食品公司，大家知道可能都知道叫親親食品，控制了51%的股權(quán)，這家公司對我們門對門，而且在這之前我兒子已經(jīng)投入他們10.5%的股權(quán)了，收購花了兩億多資金，結(jié)果當(dāng)天股市蒸發(fā)了150億，從30塊錢掉到18塊錢，我的投資者說你到了不同行業(yè)發(fā)展了?盡管我們業(yè)績增長的非常好，但還是拋棄了。我跟他們說你們沒有必要大驚小怪，我們只派了幾個人，用我們好的影響他們。12月份才正式進(jìn)入，就這么大驚小怪，股票當(dāng)天掉了十幾塊錢，太可怕了。所以應(yīng)該說投資者是非常注重專業(yè)的，但我跟他們說，我告訴你們，資源沒有共享我絕對不會碰，但我收購這家休閑食品公司絕對可以資源共享。

　　第一我恒安的優(yōu)勢是終端網(wǎng)絡(luò)，但這里只要有賣手帕、紙的，就有賣休閑食品的雜貨店，最起碼物流分銷方面可以得到資源共享。但經(jīng)過我們的不到一年的印證，證明我們收購這家企業(yè)是對的，對恒安發(fā)展壯大多了一個渠道。我相信我們未來的食品也是我們的發(fā)展空間。

　　主持人：我想問一下，我們想交給職業(yè)經(jīng)理人呢還是交給我們的下一代?

　　許連捷：我有三個兒子，都是海歸，但沒有一個在我公司的。都自己獨立去了，他們嫌棄我們做小商品的，做制造業(yè)是最辛苦的。

　　劉杉：他們做什么?

　　許連捷：老大做投資，老二在摩根斯坦利做分析員，后來我讓他跟房地產(chǎn)合作。老三現(xiàn)在在香港自己做事業(yè)，他寧愿給別人打工都不愿意來我這里。所以我也準(zhǔn)備交班了，交給別人管了，很累。

　　劉杉：股權(quán)對三個孩子有安排嗎?

　　許連捷：兩三年前我就注意到，意識到交班的問題了，有幾個目標(biāo)可以選，只要我們把公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整好，我相信把人選好，交班是沒有問題的。所以有一次有人問，我走了恒安業(yè)績就不這么好了?我說不會，如果我走了，公司業(yè)績會下降是我的責(zé)任，不是接班人的責(zé)任。為什么?兩個，現(xiàn)在選接班人是我選的，董事會讓我選，業(yè)績下降了就是我選人選不好。人選好了，業(yè)績就不會下降了。所以我相信如果我走了，沒有在管理層，相信他們會把公司會繼續(xù)的發(fā)揚光大，他們都很年輕，很聰明。