編者按：2005年福建恒安集團有限公司將迎來20周年華誕。20年，彈指一揮間，風雨中茁壯成長的恒安集團目前已成為國內(nèi)最大的婦女衛(wèi)生巾和嬰兒紙尿褲專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，并于1998年12月在香港聯(lián)合交易所成功上市。旗下“安樂”、“安爾樂”衛(wèi)生巾，“安兒樂”嬰兒紙尿褲，“心相印”紙巾三大系列產(chǎn)品市場占有率連續(xù)多年位居全國同行第一，鼎力締造中國頂級家庭生活用品制造商的百年夢想。某種意義上而言，恒安集團的成功史尤其是其競爭戰(zhàn)略史對中國眾多“成長型”企業(yè)具有很強的借鑒意義。為此，本刊本期推出管理實戰(zhàn)案例《恒安：競爭戰(zhàn)略締造行業(yè)霸主》，以食讀者。

　　恒安：競爭戰(zhàn)略締造行業(yè)霸主

　　本刊特約撰稿   方池雄

　　“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特教授在對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五種競爭作用力分析的基礎(chǔ)上，首次提出可供企業(yè)選擇的三種競爭戰(zhàn)略：目標聚集戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

　　縱觀恒安集團二十年的企業(yè)發(fā)展史，無疑是一部以小博大、以弱制強的成功史，更是企業(yè)競爭戰(zhàn)略在中國土壤成功實施的典范，演奏出目標聚集戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和聯(lián)盟戰(zhàn)略“四步交響曲”。

曲一：目標聚集戰(zhàn)略經(jīng)典戰(zhàn)役之“上海演義”

　　1985年，恒安集團前身恒安實業(yè)有限公司在福建晉江安海成立，專業(yè)從事衛(wèi)生巾產(chǎn)品的生產(chǎn)。當時，“恒安”“安樂”衛(wèi)生巾所面臨的消費市場情況是：買得起的遮遮掩掩，買不起的“望巾興嘆”，更多的人把購、銷衛(wèi)生巾看作異類。同時，全國行業(yè)市場競爭格局則是技術(shù)上比較成熟的四大國有衛(wèi)生巾定點廠家一馬當先。

　　事實上，“安樂”衛(wèi)生巾當年總產(chǎn)值65萬元，貨款回籠卻不到10萬元。面對外憂內(nèi)患，以總投資區(qū)區(qū)136萬元的資本，“恒安”何以才能撬動衛(wèi)生巾市場？經(jīng)過實地調(diào)研分析，“恒安”創(chuàng)業(yè)者決定傾盡資源進軍中國最大的商業(yè)城市上海�！鞍矘贰毙l(wèi)生巾如果真能在黃浦江畔站穩(wěn)腳跟，不僅能帶來直接的經(jīng)濟效益，而且對下活全國這盤棋具有極為重要的戰(zhàn)略意義。可是，十里洋場衛(wèi)生巾大小廠家少說也有十幾家，“恒安”這個“土里土氣”的“鄉(xiāng)巴佬”能虎口拔牙、落地生根嗎？現(xiàn)實情況是，磨破嘴唇踏破鞋，吃盡閉門羹，轉(zhuǎn)眼兩個月過去，卻連試一試“安樂”衛(wèi)生巾的一位女士都找不到�；貞涍@段艱難的日子，恒安集團CEO許連捷充滿感慨地說：“風風雨雨，一言難盡”。

　　開拓上海市場的轉(zhuǎn)機始于一位愿意嘗試賣“安樂”衛(wèi)生巾的經(jīng)銷商身上，但其開出的條件是進價每包8毛，比成本價還低1毛，多一分也不要。許連捷當機立斷：“賣，給200箱�！睂Ψ搅ⅠR討價還價：“7毛9，不然不買�！背鲇趯ψ陨懋a(chǎn)品的信心和企業(yè)中長遠發(fā)展考慮，許連捷答應(yīng)簽約交付。幾天后，賺到錢的這位經(jīng)銷商自找上門，愿以每包9毛7分的價格再購2000箱。局面一經(jīng)打開， “安樂”衛(wèi)生巾一發(fā)不可收拾，迅速搶占了上海市場。

　　伴隨國內(nèi)衛(wèi)生巾市場需求迅猛發(fā)展，本著“立足市場、靈活經(jīng)營、優(yōu)先服務(wù)”的市場拓展策略，“安樂”衛(wèi)生巾異軍突起，1991年以全國衛(wèi)生巾市場40%的市場份額雄居行業(yè)產(chǎn)銷量之首。

曲二：差異化戰(zhàn)略經(jīng)典戰(zhàn)役之“七度空間”

　　20世紀90年代初，衛(wèi)生巾市場新產(chǎn)品層出不窮，競爭空前激烈�！鞍矘贰毙l(wèi)生巾產(chǎn)銷量雖如日中天，但市場占有率卻一個百分點一個百分點地往下跌�！昂惆病蔽从昃I繆，于1993年實行技術(shù)創(chuàng)新“差異化戰(zhàn)略”，產(chǎn)品換代升級，高檔蝶形護翼衛(wèi)生巾“安爾樂”橫空出世，使國內(nèi)衛(wèi)生巾的生產(chǎn)技術(shù)與國際水平整整縮短了二十年。

　　由于“安爾樂”緊緊抓住了中國經(jīng)濟發(fā)展所帶來的消費市場向中高檔演變的歷史趨勢，借助“安樂”密集有效的銷售網(wǎng)絡(luò)，一枝獨秀連續(xù)多年雄居國內(nèi)中高檔衛(wèi)生巾市場銷量冠軍寶座。

　　但是，伴隨寶潔“護舒寶”、尤尼佳“蘇菲”、強生“嬌爽”等外資品牌搶灘中國市場，“舒而美”、“舒婷”等本土品牌強勢崛起，恒安集團“安爾樂”、“安樂”衛(wèi)生巾市場地位面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

    主要表現(xiàn)在：一、主要城市（尤其是一級城市）市場地位表現(xiàn)不盡人意，二、三級市場受到挑戰(zhàn)，消費者使用率和忠誠度等指標逐步下降。（見圖表1和圖表2）

中國衛(wèi)生巾主要城市品牌市場地位

衛(wèi)生巾不同城市的品牌市場位置

　　二、缺乏科學的管理與維護，“安爾樂”、“安樂”品牌形象老化嚴重，品牌附件值較低，真正意義上的中高端消費者轉(zhuǎn)向競爭品牌。如白領(lǐng)女性偏好“護舒寶”、“蘇菲”，“嬌爽”則在年輕女性中擁有較高的市場份額，而“安爾樂”消費群體則偏于中老年化（見圖表3），這對恒安集團未來的發(fā)展是個不利信號。

衛(wèi)生巾不同年齡的品牌市場位置

　　面臨市場內(nèi)外的全方位競爭，經(jīng)過審慎調(diào)研和精心策劃，恒安集團決定實施品牌差異化戰(zhàn)略，以“安爾樂”子品牌“七度空間”引領(lǐng)市場�！捌叨瓤臻g”子品牌的基本定位是：以速滲、高吸收、抗菌、透氣、纖薄、防側(cè)漏、舒爽等年輕女性，尤其是現(xiàn)代都市白領(lǐng)女性所關(guān)注的衛(wèi)生巾產(chǎn)品七方面功能為出發(fā)點，幫助她們樹立追求時尚、追求完美的“細節(jié)完美主義”的生活觀點，感受作為一個女人被人全方位照顧的喜悅。同時，提煉出“七重防護，全效照顧”的產(chǎn)品核心概念，全方位運用整合品牌傳播手段推動“安爾樂”品牌整體形象提升，將“安爾樂”同中低檔品牌區(qū)隔開來，打造成能與“護舒寶”、“嬌爽”等洋品牌抗衡鼎禮的大品牌。（見圖表4）

“安爾樂”品牌傳播效果圖

　　近年來市場反饋數(shù)據(jù)表明，“安爾樂” 在中高端市場重新煥發(fā)時尚魅力�！鞍矤枠贰弊悠放啤捌叨瓤臻g”的成功運作，再次突顯差異化戰(zhàn)略的獨特魅力。

曲三：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略經(jīng)典戰(zhàn)役之“TCT行動”

　　2001年8月恒安集團斥資1000萬美元聘請ThomasGroup（美國湯姆斯集團，簡稱TG）進行管理變革的新聞轟動一時。恒安集團聘請外資咨詢公司借力外腦，決非一時之間心血來潮。其根本性原因有二：一是外部面對寶潔、花王、強生等跨國巨頭的強力挑戰(zhàn)，市場份額和銷量徘徊不前，企業(yè)成長性不足。事實上，1998年到2001年恒安集團年均復(fù)合增長率為負數(shù)。二是同中國許多總部位于三、四級城市的其它企業(yè)一樣，內(nèi)部關(guān)系錯綜復(fù)雜，公司規(guī)章制度各有“家法”，導致管理費用、采購成本等高居不下；更為致命的是遲遲無法建立“以消費者為導向”的決策機制、組織結(jié)構(gòu)和運營流程體系，這對快速消費品大型集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是個相當可怕的隱患。因此，恒安集團寄希望借助于TG進行管理流程變革，通過原材料采購、生產(chǎn)、倉儲、銷售、貨款回收甚至是決策機制等各個環(huán)節(jié)流程時間的縮短來提高運營效率，從而提升企業(yè)效益。這與通過投資高效率的設(shè)備、降低經(jīng)驗成本、控制間接費用以及在不忽視品質(zhì)、服務(wù)等前提下，努力降低采購、銷售、廣告等方面的成本，進而塑造與競爭對手相比較而言的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略思路是一脈相承。

　　TG對恒安集團初步診斷后，拋出在中國企業(yè)中還非常少用的“TCT”（Total　Cycle Time）行動。其大意是指在一個總周期時間內(nèi)，兼顧短周期和提升品質(zhì)兩個目標，整體改善企業(yè)運營表現(xiàn)、強化產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)、提高公司競爭力。而其基本運作手法是：1、在不增加現(xiàn)有資源的情況下，用時間作為驅(qū)動力，以最快速度完成各項工作。2、培訓和成立跨部門工作小組、清除障礙小隊等。3、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來確定現(xiàn)狀目標。4、選擇障礙，對障礙進行排序，最終清除障礙。

　　其后，成立業(yè)務(wù)改進團隊（Business Improvement Team，簡稱BIT），實施架構(gòu)重組、人事調(diào)整、產(chǎn)銷分離、流程規(guī)范等一系列變革。客觀地看，TG的“TCT”行動給恒安集團確實帶來了不少有價值的變化。比如恒安集團原來的采購都是買賣談判，TG幫助制定采購公開競標流程，鼓勵社會參與競標。采購競標流程的轉(zhuǎn)變，導致采購價格大幅下降：原來包裝箱用紙，一平方是3.25元，實行競標后，壓縮到1.8元；包裝盒原來每個0.17元，競標只需要0.08元。集團采購總成本成功降低6—7個百分點，超過原來協(xié)議設(shè)定的目標。另外一個例子是：恒安集團在廣州本來有45名銷售人員，TG來了之后，一下子砍掉了33人，銷售額卻還保持著持續(xù)增長。同時，流程規(guī)范使做事程序、思維模式和決策機制產(chǎn)生了根本性的改變，這對于恒安集團打造“百年老店”的夢想更為至關(guān)重要。

曲四：聯(lián)盟戰(zhàn)略經(jīng)典戰(zhàn)役之“牽手富士中國”

　　一般而言，當企業(yè)規(guī)模實力達致一定程度，尤其是處于行業(yè)領(lǐng)導者或挑戰(zhàn)者地位時，欲穩(wěn)固甚至再次拓展市場空間，限于自身資源的有限性，可考慮選擇聯(lián)盟戰(zhàn)略。聯(lián)盟形式主要有兩個方向：一是垂直方向。即“占有”產(chǎn)業(yè)上、下游企業(yè)的資源，如浙江正泰集團。二是水平方向。即充分調(diào)動、影響競爭伙伴甚至是跨行業(yè)企業(yè)的資源，以“四兩撥千斤”的手法建立一個規(guī)模社會化的虛擬集團，如微軟與英特爾之間的聯(lián)盟。通過聯(lián)盟戰(zhàn)略的方式，企業(yè)可以最短的時間、最小的資金獲取市場上最好或最適合自己的能力。

協(xié)同商務(wù)系統(tǒng)示意圖

　　2002年9月，富士膠片（中國）投資有限公司宣布，在全國范圍內(nèi)對Checky（趣奇）一次成像產(chǎn)品與恒安集團旗下知名品牌“安兒樂”嬰兒尿片進行聯(lián)合促銷活動，共同進軍國內(nèi)小家庭市場。

　　“安兒樂”嬰兒系列產(chǎn)品作為恒安集團“拳頭產(chǎn)品”之一，此次合作意味著其競爭戰(zhàn)略已嘗試著朝聯(lián)盟戰(zhàn)略方向演進。富士作為全球少數(shù)幾家具有一次成像技術(shù)的廠商，一直以時尚先進的設(shè)計理念和成熟領(lǐng)先的技術(shù)著稱于世，尤其是其親情溫馨的產(chǎn)品理念與恒安集團品牌核心訴求如出一輒。恒安集團與富士中國強強聯(lián)手，圍繞“記錄人生起點點滴”為主題的市場活動將Checky一次成像相機和“安兒樂”嬰兒尿片捆綁銷售，有益于恒安集團借助富士在小家庭用戶中形成的良好品牌形象，并通過此次富士遍布全國30個城市（其中15個大型城市）的大型超市渠道和周末試拍活動推廣恒安產(chǎn)品。