競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略體系的一個(gè)有機(jī)組成部分，同發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等既聯(lián)系又區(qū)別。同時(shí)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略貴在規(guī)劃，重在執(zhí)行，兩者相輔相成，缺一不可。而執(zhí)行的效果，一方面取決于整體戰(zhàn)略規(guī)劃層面上，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略同其它戰(zhàn)略如何統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)發(fā)展，以形成合力；另一方面則要看具體戰(zhàn)術(shù)操作上是否火候適中、把握得當(dāng)。細(xì)究恒安集團(tuán)二十年競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成功史，從執(zhí)行力文化角度來(lái)講，可簡(jiǎn)單扼要概括為“三句訣”——快、穩(wěn)、狠。
一、快——恒安集團(tuán)生存之道。
恒安集團(tuán)所從事的行業(yè)，無(wú)論是最早的衛(wèi)生巾、兒童紙尿片，還是后來(lái)的紙巾，都是典型的快速消費(fèi)品行業(yè)。就拿衛(wèi)生巾行業(yè)來(lái)說(shuō)：相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料表明，1998年“恒安國(guó)際”上市前，中國(guó)國(guó)內(nèi)衛(wèi)生巾廠大大小小有五千余家�？墒堑搅�2001年，廠家只剩一半還不到�，F(xiàn)實(shí)情況是，目前衛(wèi)生巾市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局已具寡頭壟斷特征——恒安的“安爾樂(lè)”、寶潔的“護(hù)舒寶”和強(qiáng)生的“嬌爽”，再加上黑馬“舒婷”，CR4（行業(yè)前4個(gè)品牌的賣(mài)方集中度）已達(dá)75%以上。為什么？“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，不快找死！
上述案例中TG的“TCT”（Total Cycle Time）行動(dòng)，從另外一個(gè)角度看，就是波特“價(jià)值鏈”競(jìng)爭(zhēng)理論的具體化。其本質(zhì)是通過(guò)對(duì)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷(xiāo)售、服務(wù)等基本活動(dòng)和包括采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等輔助活動(dòng)的再造實(shí)現(xiàn)整條價(jià)值鏈的快速反應(yīng)。
另外一個(gè)能說(shuō)明“快”對(duì)恒安競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略重要性的例子是信息化的建設(shè)。許多人認(rèn)為，和中國(guó)許多本土化龍頭企業(yè)——聯(lián)想、娃哈哈、格蘭仕、波導(dǎo)等一樣，恒安之所以能在本土（尤其是一、二級(jí)以下的城市）競(jìng)爭(zhēng)中取勝于寶潔、強(qiáng)生等跨國(guó)公司，關(guān)鍵法寶就是“渠道為王”、“終短為王”。不可否認(rèn)，恒安對(duì)終端資源的把持力度，常令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望而止步。比如恒安旗下的“安爾樂(lè)”衛(wèi)生巾實(shí)施小區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)制——即把總經(jīng)銷(xiāo)權(quán)下放到縣一級(jí)城市，同時(shí)規(guī)定簽約經(jīng)銷(xiāo)商不得經(jīng)營(yíng)同類(lèi)產(chǎn)品的其他品牌。這一招使“安而樂(lè)”在一些縣級(jí)城市的市場(chǎng)份額有時(shí)竟高達(dá)80%以上，打得其他品牌只能縮頭縮腦，主要商場(chǎng)、超市均難覓它們的蹤影。這種深度密集型的分銷(xiāo)布局實(shí)質(zhì)上也是一種“快”——讓幾乎所有消費(fèi)者看得著，買(mǎi)得到。從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策角度來(lái)講，僅僅有如此龐大的有形“分銷(xiāo)網(wǎng)”還是不夠的，它更多意味的只是一種網(wǎng)的“數(shù)量”，還不是網(wǎng)的“質(zhì)量”。比如衛(wèi)生巾（紙）品種較多，決策需要的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)要細(xì)到每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的每個(gè)單品種的價(jià)格、出庫(kù)量、銷(xiāo)量和銷(xiāo)售金額等。而各種商品在商場(chǎng)、超市與大賣(mài)場(chǎng)的進(jìn)場(chǎng)價(jià)格不同，在大都市和小城鎮(zhèn)的銷(xiāo)售價(jià)格也不一樣。另一方面，進(jìn)大賣(mài)場(chǎng)的商品帳期較長(zhǎng)，10到20天都不一定能算銷(xiāo)售金額，只能算作出庫(kù)。諸如此類(lèi)的數(shù)據(jù)怎么能保證在第一時(shí)間被決策層所獲悉？那就只能再造另一張無(wú)形網(wǎng)——“信息網(wǎng)”，追求另外一種更為重要的“快”——信息流、物流和資金流的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
事實(shí)上，恒安集團(tuán)1997年就投資300多萬(wàn)上了個(gè)分銷(xiāo)管理信息系統(tǒng)，非常重要的一個(gè)目的是使總部可以快速方便地掌握分銷(xiāo)系統(tǒng)的信息流、物流和資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，幫助集團(tuán)快速響應(yīng)市場(chǎng)，快速?zèng)Q策，真正起到分銷(xiāo)樞紐的作用。
在物流和分銷(xiāo)等基礎(chǔ)管理取得較好基礎(chǔ)后，恒安希望自己能上協(xié)同商務(wù)系統(tǒng)（C－Commerce）（見(jiàn)圖表5），通過(guò)一種多企業(yè)架構(gòu)同雇員、客戶(hù)、股東、銷(xiāo)售渠道和供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)作，全面整合集團(tuán)內(nèi)外資源，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。
二、狠——恒安集團(tuán)發(fā)展之道。
我們首先來(lái)看一組目前恒安在各個(gè)領(lǐng)域所面對(duì)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其市場(chǎng)狀況（以產(chǎn)品的主要城市使用率為指標(biāo)來(lái)劃分）：（一）女性衛(wèi)生巾。寶潔（53%）、尤尼佳（23%）、金佰利（22%）、強(qiáng)生（16%）；（二）嬰兒紙尿片。寶潔（53%）；（三）紙巾。金佰利（20%）、潔云（19%）、寶潔（3% ）。[數(shù)據(jù)來(lái)源：CNRS] 以上數(shù)據(jù)表明，恒安主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎都是世界一流的大品牌，他們都具有對(duì)消費(fèi)者研究力強(qiáng)、產(chǎn)品研發(fā)能力強(qiáng)、品牌力強(qiáng)和產(chǎn)品市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)豐富等諸多優(yōu)勢(shì)，恒安不“狠”能行嗎？
而恒安集團(tuán)發(fā)展之道所謂的“狠”，其實(shí)是一種“執(zhí)著”。它不僅體現(xiàn)在早期實(shí)施目標(biāo)聚集戰(zhàn)略時(shí)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)一個(gè)個(gè)“以點(diǎn)帶面”的強(qiáng)行突破，也反映在不斷通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新等方式，專(zhuān)注做深做細(xì)同一行業(yè)（比如衛(wèi)生巾產(chǎn)品的升級(jí)換代）；更表現(xiàn)在與諸多跨國(guó)公司強(qiáng)勁對(duì)手爭(zhēng)鋒時(shí)，毫不退讓?zhuān)缤帘貭?zhēng)的企業(yè)精神和求真務(wù)實(shí)的科學(xué)態(tài)度。這一點(diǎn)在1999年8月一場(chǎng)“恒安寶潔山城論劍”的事件中演義的淋漓盡致。事件大概背景是：1998年末，恒安“心相印”紙巾已占據(jù)重慶高檔紙巾市場(chǎng)1/3強(qiáng)，居市場(chǎng)領(lǐng)先地位。而寶潔繼成功推出婦孺皆知的飄柔、海飛絲、碧浪、汰漬等數(shù)十個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌后，決定以香港、重慶兩地作為試點(diǎn)，于1999年推出由其德國(guó)公司生產(chǎn)的“得寶”系列紙巾，意欲以其“功能定位三板斧＋廣告轟炸”的一貫行銷(xiāo)模式，一統(tǒng)高檔紙巾市場(chǎng)江湖。于是，兩者之間市場(chǎng)遭遇戰(zhàn)再所難免。恒安面對(duì)寶潔來(lái)勢(shì)洶洶的挑戰(zhàn)，從品牌訴求、廣告、促銷(xiāo)和渠道運(yùn)作等四個(gè)方面實(shí)施了強(qiáng)有力的積極防御（見(jiàn)圖表6），成功捍衛(wèi)了重慶高檔紙巾市場(chǎng)江湖霸主的地位。
恒安寶潔山城論劍
三、穩(wěn)——恒安集團(tuán)事業(yè)之道。
成功跨國(guó)公司“百年老店”（如GE）的發(fā)展歷程表明，尋找企業(yè)“三個(gè)增長(zhǎng)層面”，并將三個(gè)層面業(yè)務(wù)納入管理系統(tǒng)是一家公司持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。其主要內(nèi)容是：第一層面是“核心業(yè)務(wù)”，即能為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供大量現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)。企業(yè)必須要通過(guò)對(duì)資源、機(jī)制等方面的構(gòu)造保護(hù)好核心業(yè)務(wù)。第二層面是“成長(zhǎng)業(yè)務(wù)”，即未來(lái)可代替核心業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，它是企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)的重要保障。第三層面是“種子業(yè)務(wù)”，即公司為嘗試進(jìn)入一些新領(lǐng)域所做的風(fēng)險(xiǎn)性投資，主要作用為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展投石問(wèn)路。二十多年來(lái)，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)之所以“曇花一現(xiàn)”，一個(gè)非常重要的原因是“三個(gè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)層面”的安排沒(méi)有做，吃了“上頓不管下頓”；或者是做了，但沒(méi)做好。
非常能說(shuō)明恒安集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“穩(wěn)”之道的是其為締造“中國(guó)頂級(jí)家庭生活用品制造商”所精心安排的相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)上，它奠定了“百年恒安”可持續(xù)發(fā)展的制度化基礎(chǔ)。（見(jiàn)圖表7）
恒安業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)
