寶潔的敵人很多，但金佰利肯定是其中最讓寶潔頭痛的敵人之一。在全球的紙巾、尿布等消費(fèi)用紙市場，隨著品牌的不斷增加與成熟，隨著價(jià)格競爭的日益加劇，寶潔和金佰利這兩個(gè)夙敵之間一直都是“一山不容兩虎”。因此，彼此的撕咬反擊便在所難免了。

　　紙做的老虎金佰利（Kimberly-Clark）這個(gè)名字對(duì)于我們中的許多人來說，顯得太過陌生了。但它卻是僅次于寶潔(Procter & Gamble )的美國第二大家庭和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品的生產(chǎn)商，并且在世界紙業(yè)界中有著特殊而且非可小覷的地位。

　　自1872年成立以來，金佰利已發(fā)展成為“財(cái)富”全球500強(qiáng)企業(yè)之一�，F(xiàn)在，它在全球主要集中做三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)：個(gè)人健康護(hù)理產(chǎn)品、消費(fèi)者用紙巾產(chǎn)品、非家用類產(chǎn)品。但其實(shí)，金佰利最顯赫的業(yè)績都在紙業(yè)上面，它是全球最大的紙巾生產(chǎn)廠家，而且還是世界上家用紙類、無紡布及吸水體方面技術(shù)的創(chuàng)始者，在制紙業(yè)的發(fā)展歷史上擁有眾多的發(fā)明成果和世界首創(chuàng)。許多世界著名紙制品品牌都出自金佰利公司，如舒潔(Kleenex)、好奇(Huggies)、高潔絲(Kotex)等都已在全球150多個(gè)國家中成為家喻戶曉的名牌產(chǎn)品。

　　雖然都是家庭和個(gè)人護(hù)理品領(lǐng)域的巨頭，但金佰利在“全能”方面肯定是無法和寶潔并肩而立的，金佰利的大部分關(guān)注重心都放在與寶潔在尿布以及其他生活消費(fèi)用紙的競爭上面。事實(shí)證明，金佰利的這種業(yè)務(wù)聚集的競爭法則是正確的，它在紙產(chǎn)品領(lǐng)域就整體實(shí)力而言要大過寶潔，而在紙尿布市場也是對(duì)寶潔緊跟緊隨。這樣，在全球范圍內(nèi)，金佰利憑著單個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)便不能不讓寶潔這個(gè)全能型選手另眼相看，這其實(shí)非常像高露潔和寶潔之間的關(guān)系。

　　這應(yīng)該已經(jīng)令金佰利感到非常安慰了，因?yàn)楫吘顾�的競爭�?duì)手是整體實(shí)力比自己強(qiáng)大得多的寶潔。成立于1837年的寶潔公司在它涉足的許多業(yè)務(wù)領(lǐng)域里面都是第一的品牌，這也造就了寶潔在市場競爭中的一種個(gè)性——永不甘干屈為第二品牌，目標(biāo)永遠(yuǎn)是爭取第一。因此，20世紀(jì)60年代后期，當(dāng)寶潔進(jìn)軍造紙業(yè)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的領(lǐng)頭企業(yè)斯科特紙業(yè)（Scott Paper Co.）在毫無反抗的情況下就繳械投降，甘居第二。

　　現(xiàn)在，紙品事業(yè)已經(jīng)成為寶潔的第二大核心事業(yè)。自20世紀(jì)80年代中期以來，寶潔在美國紙品市場也一直位居前列。至今，尿布品牌“幫寶適(Pampers)”仍是寶潔最大的全球品牌之一，它高達(dá)50億美元的全球年銷售額幾乎占據(jù)占寶潔總收益的12%。

　　但是，斯科特的軟弱并不表示寶潔在紙品世界將沒有對(duì)手，金佰利就憑著一股不屈不僥的倔勁把與寶潔的這出對(duì)臺(tái)戲一直唱到了現(xiàn)在，而且越唱越精彩。就是寶潔的CEO雷富禮(A.G. Lafley)也不得不承認(rèn)：“金佰利一直是寶潔不離不棄的競爭對(duì)手�！�

　　為寶潔默哀

　　雖然寶潔的實(shí)力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出金佰利，雖然金佰利這么多年來一直都是在寶潔的陰影下苦心經(jīng)營，但金佰利公司卻沒有把與寶潔的競爭看成是一種壓迫、一種累贅，而是把它當(dāng)成一筆財(cái)富。因此，對(duì)寶潔來說，金佰利肯定是一個(gè)難逢難遇的好對(duì)手。

　　其實(shí)，發(fā)展到20世紀(jì)五六十年代，金伯利由于墨守成規(guī)，業(yè)績并不理想。但是，就在寶潔宣布進(jìn)軍紙后不久，1971年，一個(gè)名叫史密斯的人當(dāng)上了金伯利的首席執(zhí)行官。走馬上任后不久，史密斯便做了一個(gè)非同尋常的決定：賣掉紙漿廠，而轉(zhuǎn)身投入到消費(fèi)類用紙這一行業(yè)中來。這一決定和寶潔在紙業(yè)的發(fā)展方向不謀而合，也就使得金佰利必須直接面對(duì)寶潔這一世界級(jí)的競爭對(duì)手。

　　看來，金佰利為能和寶潔一爭高下而興奮不已。在一次內(nèi)部會(huì)議上，史密斯的第一句話便是：“好吧，我希望大家都站起來，并沉默片刻！”當(dāng)時(shí)所有的人都感到非常困惑，以為有人去世了。但隨即，史密斯便解釋說：“剛才是在為寶潔公司默哀！” 當(dāng)時(shí)，全場一片嘩然。但就是用這種辦法，金佰利公司上上下下在面對(duì)來自寶潔的競爭時(shí)都信心十足。

　　從史密斯的下一任韋恩·桑德斯開始，金佰利就開始改變與寶潔的競爭格局。桑德斯不僅在1995年以94億美元收購了曾被寶潔一擊即潰的斯科特造紙公司，還進(jìn)一步集中業(yè)務(wù)，把重點(diǎn)都放在衛(wèi)生紙、個(gè)人保健用品和健康用品這三個(gè)領(lǐng)域上面，從而扭轉(zhuǎn)了局面。

　　在局面轉(zhuǎn)好的情況下，金佰利面對(duì)寶潔的競爭就更是信心十足了。桑德斯也曾經(jīng)表示，金佰利不可能找到比寶潔更好的對(duì)手，但是即使在金佰利最困難的時(shí)候，這個(gè)競爭對(duì)手（寶潔）都沒有做出漂亮的事情來，那就給了金佰利一個(gè)繼續(xù)擴(kuò)展市場份額的良機(jī)。金佰利利用收購得來的舒潔紙巾對(duì)寶潔Bounty牌紙巾的阻擊便是打了一個(gè)漂亮的反擊戰(zhàn)。

　　一直以來，寶潔的Bounty牌紙巾一直都是銷量的冠軍。但從2000年開始，在舒潔的進(jìn)攻之下，Bounty的銷量開始下降，嚴(yán)重脫離了預(yù)期的業(yè)績?cè)鲩L軌道。在整個(gè)2000年，雖然那一年對(duì)寶潔是一個(gè)不順利的年份，但Bounty毫無疑問是其中最不幸的一個(gè)品牌――它成了當(dāng)年寶潔旗下所有品牌銷售量當(dāng)中下滑得最厲害的一個(gè)。

　　讓Bounty遭遇滑鐵盧之痛的正是金佰利新收購的來自斯科特紙業(yè)的Scott。Scott曾經(jīng)遭受寶潔的狠狠打壓，在被金佰利收購之前，它甚至已經(jīng)掙扎在垂死的邊緣。但當(dāng)在1995年隨著斯科特被寶潔收購之后，Scott便具備了向Bounty進(jìn)攻、反撲寶潔的潛質(zhì)。1999年，金佰利對(duì)Scott進(jìn)行了改良，讓它變得更加柔軟，同時(shí)吸水性更強(qiáng)，這讓Scott的銷量迅速攀升。

　　而寶潔的Bounty自從1994年利用印花技術(shù)使得紙巾更柔韌之后，便再也沒有進(jìn)行類似Scott這樣的改良舉措。而且，在這一場戰(zhàn)役當(dāng)中，金佰利勝過寶潔的不僅僅是在生產(chǎn)改革這一方面，從成本控制、價(jià)格戰(zhàn)到促銷、廣告等等，金佰利幾乎在所有的領(lǐng)域都超過了寶潔，而這些領(lǐng)域以前可都是寶潔所擅長的。因此，雖然Bounty在2000年的時(shí)候還占據(jù)著美國衛(wèi)生用紙39%的市場份額，Scott和金佰利的其他兩個(gè)品牌的份額只有15.5%，雖然沒有人敢說Scott的品質(zhì)要好過Bounty，但金佰利卻以品質(zhì)相近而價(jià)格較低的Scott迅速搶占了原本屬于Bounty的份額，而對(duì)上一年Scott的市場份額還僅僅只有13.8%。

　　金佰利卻在與寶潔的競爭中自得其樂，同時(shí)也對(duì)這一場競爭充滿了信心。“所有的競爭對(duì)手都被他們（寶潔）趕入地獄，只有金佰利-克拉克公司除外”，桑德斯的這個(gè)信心看來到今天都還是可以堅(jiān)持下去的。

　　拒絕按常理出牌

　　但是，金佰利要在寶潔面前討生存也不是一件非常容易的事。它與寶潔之間的一場紙尿布之爭便充分證明了這一點(diǎn)。

　　為了在紙尿布市場上趕超寶潔的“幫寶適”，金佰利除了持續(xù)保持在“好奇”紙尿布上技術(shù)革新的投入，還想到了一個(gè)不尋常的辦法，就是提價(jià)5%并減少每包紙尿布中的片數(shù)。金佰利此舉本來是希望借此相逼寶潔，讓“幫寶適”紙尿布也采取類似的提價(jià)措施。

　　但寶潔卻拒絕按常理出牌，而是反其道而行之，推出了大號(hào)裝“幫寶適”，并特意在包裝上注明了“比較”二字。在一些商店中，買“好奇”紙尿布的顧客甚至收到了隨收據(jù)附贈(zèng)的購買大號(hào)裝幫寶適的九五折優(yōu)惠券。寶潔讓“幫寶適”降價(jià)15％達(dá)5個(gè)月之久。最后，寶潔在打折商品上大撈了一把，而金佰利被迫取消提價(jià)策略。

　　而且，緊接著，寶潔便乘勝追擊，在金佰利還沒有從寶潔的奇襲戰(zhàn)法中緩過神來的時(shí)候，又發(fā)動(dòng)了一次空前的營銷反擊戰(zhàn)。一時(shí)間，寶潔紙尿布的電視廣告在美國市場鋪天蓋地展開。電視屏幕上，一個(gè)蹣跚學(xué)步的孩子揮舞著自己剛剛解下來的訓(xùn)練褲在餐廳里跑來跑去，寶潔則在旁邊不停地勸導(dǎo)消費(fèi)者，不能讓這樣一種不安全的尿布放縱孩子們的為所欲為。寶潔的這一廣告無疑針對(duì)的是金佰利的“好奇”尿布，寶潔要表達(dá)的意思再清楚不過了，就是兩歲的寶寶都可以輕而易舉地掙脫“好奇”的Pull-Up尿布，導(dǎo)致有尿布等于沒尿布。

　　廣告績效評(píng)估公司Competitive Media Reporting的統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，2002年9月到2003年3月，寶潔共投放了2500萬美元的廣告來宣傳其Easy Ups訓(xùn)練褲，這個(gè)數(shù)字是“好奇”Pull Ups同期800萬美元宣傳投入的3倍。雖然后來，金佰利控告寶潔使用虛假廣告，使這條廣告被禁播兩星期，但在禁令面前，寶潔也只是將這廣告稍做改動(dòng)后便繼續(xù)播出。

　　而最重要的是，在這場由金佰利發(fā)起的營銷戰(zhàn)爭中，金佰利卻由始至終陷入了被動(dòng)的境地。不僅金佰利想陷寶潔于跟進(jìn)狀態(tài)的計(jì)劃流產(chǎn)，而且在后一階段還不得不投入寶潔發(fā)起的促銷戰(zhàn)中，進(jìn)一步壓縮了利潤空間。最后，金佰利宣布贏利低于預(yù)期的四分之三，這導(dǎo)致一天當(dāng)中其股價(jià)大幅跳水12%。幾個(gè)月后，金佰利的銷售增長仍然緩慢，它甚至降低了長期發(fā)展計(jì)劃中的增長預(yù)期。而這場戰(zhàn)爭結(jié)束以后，寶潔的訓(xùn)練褲(new Pull-Up)的市場份額卻從2002年2月的零起點(diǎn)增長到了近20％。

　　對(duì)此，雷富禮絲毫不覺抱歉，“我們有自己的哲學(xué)和戰(zhàn)略，”他說，“環(huán)境惡劣時(shí)，你就必須自己設(shè)法爭取市場�！被蛟S，正如史密斯和桑德斯找到了讓金佰利與寶潔對(duì)峙的方法一樣，雷富禮也讓寶潔在面臨金佰利的挑戰(zhàn)時(shí)重?zé)ň奕说娘L(fēng)采。

　　其實(shí)，金佰利也沒有太大必要為這場尿布戰(zhàn)爭懊惱過分。自2000年雷富禮擔(dān)任CEO以來，寶潔在降低成本和結(jié)構(gòu)重組等方面都成績斐然，轉(zhuǎn)戰(zhàn)美發(fā)美容產(chǎn)品這些高利潤行業(yè)也使得寶潔在應(yīng)對(duì)尿布這個(gè)低增長行業(yè)的競爭時(shí)更具有靈活性。因此，金佰利在這一場尿布之戰(zhàn)中并非敗得毫無顏面。

　　但在，在中國這個(gè)戰(zhàn)場，金佰利卻是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后了寶潔一大截。其實(shí)，算起來金佰利進(jìn)入中國的時(shí)間沒有比寶潔紙品晚多少，寶潔進(jìn)入的時(shí)間是1990年，而金佰利則在1994年進(jìn)入。但當(dāng)寶潔的“護(hù)舒寶”等品牌在中國成為排頭兵的時(shí)候，金佰利的舒潔雖然還有相當(dāng)?shù)纳�存空間，但“舒而美”、“高潔絲”以及“好奇”紙尿褲卻都遲遲沒有走出在中國的困境。

　　其實(shí)，無論是從整體的業(yè)務(wù)成績來看，還是從全球范圍的市場來看，寶潔都肯定要比金佰利略勝一籌。但能在與寶潔的抗?fàn)幹谐砷L，能讓寶潔感到煩惱，只有寶潔三分之一規(guī)模的金佰利便已值得我們，也值得寶潔的尊敬。畢竟，這個(gè)世界上能對(duì)寶潔真正構(gòu)成威脅的競爭對(duì)手并不是很多。