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紙做的老虎會(huì)咬人 金佰利與寶潔的競爭

2004-12-14 景華紙業(yè)網(wǎng)
 

    寶潔的敵人很多,但金佰利肯定是其中最讓寶潔頭痛的敵人之一。在全球的紙巾、尿布等消費(fèi)用紙市場,隨著品牌的不斷增加與成熟,隨著價(jià)格競爭的日益加劇,寶潔和金佰利這兩個(gè)夙敵之間一直都是“一山不容兩虎”。因此,彼此的撕咬反擊便在所難免了。

  紙做的老虎金佰利(Kimberly-Clark)這個(gè)名字對(duì)于我們中的許多人來說,顯得太過陌生了。但它卻是僅次于寶潔(Procter & Gamble )的美國第二大家庭和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品的生產(chǎn)商,并且在世界紙業(yè)界中有著特殊而且非可小覷的地位。

  自1872年成立以來,金佰利已發(fā)展成為“財(cái)富”全球500強(qiáng)企業(yè)之一,F(xiàn)在,它在全球主要集中做三項(xiàng)核心業(yè)務(wù):個(gè)人健康護(hù)理產(chǎn)品、消費(fèi)者用紙巾產(chǎn)品、非家用類產(chǎn)品。但其實(shí),金佰利最顯赫的業(yè)績都在紙業(yè)上面,它是全球最大的紙巾生產(chǎn)廠家,而且還是世界上家用紙類、無紡布及吸水體方面技術(shù)的創(chuàng)始者,在制紙業(yè)的發(fā)展歷史上擁有眾多的發(fā)明成果和世界首創(chuàng)。許多世界著名紙制品品牌都出自金佰利公司,如舒潔(Kleenex)、好奇(Huggies)、高潔絲(Kotex)等都已在全球150多個(gè)國家中成為家喻戶曉的名牌產(chǎn)品。

  雖然都是家庭和個(gè)人護(hù)理品領(lǐng)域的巨頭,但金佰利在“全能”方面肯定是無法和寶潔并肩而立的,金佰利的大部分關(guān)注重心都放在與寶潔在尿布以及其他生活消費(fèi)用紙的競爭上面。事實(shí)證明,金佰利的這種業(yè)務(wù)聚集的競爭法則是正確的,它在紙產(chǎn)品領(lǐng)域就整體實(shí)力而言要大過寶潔,而在紙尿布市場也是對(duì)寶潔緊跟緊隨。這樣,在全球范圍內(nèi),金佰利憑著單個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)便不能不讓寶潔這個(gè)全能型選手另眼相看,這其實(shí)非常像高露潔和寶潔之間的關(guān)系。

  這應(yīng)該已經(jīng)令金佰利感到非常安慰了,因?yàn)楫吘顾母偁帉?duì)手是整體實(shí)力比自己強(qiáng)大得多的寶潔。成立于1837年的寶潔公司在它涉足的許多業(yè)務(wù)領(lǐng)域里面都是第一的品牌,這也造就了寶潔在市場競爭中的一種個(gè)性——永不甘干屈為第二品牌,目標(biāo)永遠(yuǎn)是爭取第一。因此,20世紀(jì)60年代后期,當(dāng)寶潔進(jìn)軍造紙業(yè)的時(shí)候,當(dāng)時(shí)的領(lǐng)頭企業(yè)斯科特紙業(yè)(Scott Paper Co.)在毫無反抗的情況下就繳械投降,甘居第二。

  現(xiàn)在,紙品事業(yè)已經(jīng)成為寶潔的第二大核心事業(yè)。自20世紀(jì)80年代中期以來,寶潔在美國紙品市場也一直位居前列。至今,尿布品牌“幫寶適(Pampers)”仍是寶潔最大的全球品牌之一,它高達(dá)50億美元的全球年銷售額幾乎占據(jù)占寶潔總收益的12%。

  但是,斯科特的軟弱并不表示寶潔在紙品世界將沒有對(duì)手,金佰利就憑著一股不屈不僥的倔勁把與寶潔的這出對(duì)臺(tái)戲一直唱到了現(xiàn)在,而且越唱越精彩。就是寶潔的CEO雷富禮(A.G. Lafley)也不得不承認(rèn):“金佰利一直是寶潔不離不棄的競爭對(duì)手!

  為寶潔默哀

  雖然寶潔的實(shí)力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出金佰利,雖然金佰利這么多年來一直都是在寶潔的陰影下苦心經(jīng)營,但金佰利公司卻沒有把與寶潔的競爭看成是一種壓迫、一種累贅,而是把它當(dāng)成一筆財(cái)富。因此,對(duì)寶潔來說,金佰利肯定是一個(gè)難逢難遇的好對(duì)手。

  其實(shí),發(fā)展到20世紀(jì)五六十年代,金伯利由于墨守成規(guī),業(yè)績并不理想。但是,就在寶潔宣布進(jìn)軍紙后不久,1971年,一個(gè)名叫史密斯的人當(dāng)上了金伯利的首席執(zhí)行官。走馬上任后不久,史密斯便做了一個(gè)非同尋常的決定:賣掉紙漿廠,而轉(zhuǎn)身投入到消費(fèi)類用紙這一行業(yè)中來。這一決定和寶潔在紙業(yè)的發(fā)展方向不謀而合,也就使得金佰利必須直接面對(duì)寶潔這一世界級(jí)的競爭對(duì)手。

  看來,金佰利為能和寶潔一爭高下而興奮不已。在一次內(nèi)部會(huì)議上,史密斯的第一句話便是:“好吧,我希望大家都站起來,并沉默片刻!”當(dāng)時(shí)所有的人都感到非常困惑,以為有人去世了。但隨即,史密斯便解釋說:“剛才是在為寶潔公司默哀!” 當(dāng)時(shí),全場一片嘩然。但就是用這種辦法,金佰利公司上上下下在面對(duì)來自寶潔的競爭時(shí)都信心十足。

  從史密斯的下一任韋恩·桑德斯開始,金佰利就開始改變與寶潔的競爭格局。桑德斯不僅在1995年以94億美元收購了曾被寶潔一擊即潰的斯科特造紙公司,還進(jìn)一步集中業(yè)務(wù),把重點(diǎn)都放在衛(wèi)生紙、個(gè)人保健用品和健康用品這三個(gè)領(lǐng)域上面,從而扭轉(zhuǎn)了局面。

  在局面轉(zhuǎn)好的情況下,金佰利面對(duì)寶潔的競爭就更是信心十足了。桑德斯也曾經(jīng)表示,金佰利不可能找到比寶潔更好的對(duì)手,但是即使在金佰利最困難的時(shí)候,這個(gè)競爭對(duì)手(寶潔)都沒有做出漂亮的事情來,那就給了金佰利一個(gè)繼續(xù)擴(kuò)展市場份額的良機(jī)。金佰利利用收購得來的舒潔紙巾對(duì)寶潔Bounty牌紙巾的阻擊便是打了一個(gè)漂亮的反擊戰(zhàn)。

  一直以來,寶潔的Bounty牌紙巾一直都是銷量的冠軍。但從2000年開始,在舒潔的進(jìn)攻之下,Bounty的銷量開始下降,嚴(yán)重脫離了預(yù)期的業(yè)績?cè)鲩L軌道。在整個(gè)2000年,雖然那一年對(duì)寶潔是一個(gè)不順利的年份,但Bounty毫無疑問是其中最不幸的一個(gè)品牌――它成了當(dāng)年寶潔旗下所有品牌銷售量當(dāng)中下滑得最厲害的一個(gè)。

  讓Bounty遭遇滑鐵盧之痛的正是金佰利新收購的來自斯科特紙業(yè)的Scott。Scott曾經(jīng)遭受寶潔的狠狠打壓,在被金佰利收購之前,它甚至已經(jīng)掙扎在垂死的邊緣。但當(dāng)在1995年隨著斯科特被寶潔收購之后,Scott便具備了向Bounty進(jìn)攻、反撲寶潔的潛質(zhì)。1999年,金佰利對(duì)Scott進(jìn)行了改良,讓它變得更加柔軟,同時(shí)吸水性更強(qiáng),這讓Scott的銷量迅速攀升。

  而寶潔的Bounty自從1994年利用印花技術(shù)使得紙巾更柔韌之后,便再也沒有進(jìn)行類似Scott這樣的改良舉措。而且,在這一場戰(zhàn)役當(dāng)中,金佰利勝過寶潔的不僅僅是在生產(chǎn)改革這一方面,從成本控制、價(jià)格戰(zhàn)到促銷、廣告等等,金佰利幾乎在所有的領(lǐng)域都超過了寶潔,而這些領(lǐng)域以前可都是寶潔所擅長的。因此,雖然Bounty在2000年的時(shí)候還占據(jù)著美國衛(wèi)生用紙39%的市場份額,Scott和金佰利的其他兩個(gè)品牌的份額只有15.5%,雖然沒有人敢說Scott的品質(zhì)要好過Bounty,但金佰利卻以品質(zhì)相近而價(jià)格較低的Scott迅速搶占了原本屬于Bounty的份額,而對(duì)上一年Scott的市場份額還僅僅只有13.8%。

  金佰利卻在與寶潔的競爭中自得其樂,同時(shí)也對(duì)這一場競爭充滿了信心。“所有的競爭對(duì)手都被他們(寶潔)趕入地獄,只有金佰利-克拉克公司除外”,桑德斯的這個(gè)信心看來到今天都還是可以堅(jiān)持下去的。

  拒絕按常理出牌

  但是,金佰利要在寶潔面前討生存也不是一件非常容易的事。它與寶潔之間的一場紙尿布之爭便充分證明了這一點(diǎn)。

  為了在紙尿布市場上趕超寶潔的“幫寶適”,金佰利除了持續(xù)保持在“好奇”紙尿布上技術(shù)革新的投入,還想到了一個(gè)不尋常的辦法,就是提價(jià)5%并減少每包紙尿布中的片數(shù)。金佰利此舉本來是希望借此相逼寶潔,讓“幫寶適”紙尿布也采取類似的提價(jià)措施。

  但寶潔卻拒絕按常理出牌,而是反其道而行之,推出了大號(hào)裝“幫寶適”,并特意在包裝上注明了“比較”二字。在一些商店中,買“好奇”紙尿布的顧客甚至收到了隨收據(jù)附贈(zèng)的購買大號(hào)裝幫寶適的九五折優(yōu)惠券。寶潔讓“幫寶適”降價(jià)15%達(dá)5個(gè)月之久。最后,寶潔在打折商品上大撈了一把,而金佰利被迫取消提價(jià)策略。

  而且,緊接著,寶潔便乘勝追擊,在金佰利還沒有從寶潔的奇襲戰(zhàn)法中緩過神來的時(shí)候,又發(fā)動(dòng)了一次空前的營銷反擊戰(zhàn)。一時(shí)間,寶潔紙尿布的電視廣告在美國市場鋪天蓋地展開。電視屏幕上,一個(gè)蹣跚學(xué)步的孩子揮舞著自己剛剛解下來的訓(xùn)練褲在餐廳里跑來跑去,寶潔則在旁邊不停地勸導(dǎo)消費(fèi)者,不能讓這樣一種不安全的尿布放縱孩子們的為所欲為。寶潔的這一廣告無疑針對(duì)的是金佰利的“好奇”尿布,寶潔要表達(dá)的意思再清楚不過了,就是兩歲的寶寶都可以輕而易舉地掙脫“好奇”的Pull-Up尿布,導(dǎo)致有尿布等于沒尿布。

  廣告績效評(píng)估公司Competitive Media Reporting的統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示,2002年9月到2003年3月,寶潔共投放了2500萬美元的廣告來宣傳其Easy Ups訓(xùn)練褲,這個(gè)數(shù)字是“好奇”Pull Ups同期800萬美元宣傳投入的3倍。雖然后來,金佰利控告寶潔使用虛假廣告,使這條廣告被禁播兩星期,但在禁令面前,寶潔也只是將這廣告稍做改動(dòng)后便繼續(xù)播出。

  而最重要的是,在這場由金佰利發(fā)起的營銷戰(zhàn)爭中,金佰利卻由始至終陷入了被動(dòng)的境地。不僅金佰利想陷寶潔于跟進(jìn)狀態(tài)的計(jì)劃流產(chǎn),而且在后一階段還不得不投入寶潔發(fā)起的促銷戰(zhàn)中,進(jìn)一步壓縮了利潤空間。最后,金佰利宣布贏利低于預(yù)期的四分之三,這導(dǎo)致一天當(dāng)中其股價(jià)大幅跳水12%。幾個(gè)月后,金佰利的銷售增長仍然緩慢,它甚至降低了長期發(fā)展計(jì)劃中的增長預(yù)期。而這場戰(zhàn)爭結(jié)束以后,寶潔的訓(xùn)練褲(new Pull-Up)的市場份額卻從2002年2月的零起點(diǎn)增長到了近20%。

  對(duì)此,雷富禮絲毫不覺抱歉,“我們有自己的哲學(xué)和戰(zhàn)略,”他說,“環(huán)境惡劣時(shí),你就必須自己設(shè)法爭取市場!被蛟S,正如史密斯和桑德斯找到了讓金佰利與寶潔對(duì)峙的方法一樣,雷富禮也讓寶潔在面臨金佰利的挑戰(zhàn)時(shí)重?zé)ň奕说娘L(fēng)采。

  其實(shí),金佰利也沒有太大必要為這場尿布戰(zhàn)爭懊惱過分。自2000年雷富禮擔(dān)任CEO以來,寶潔在降低成本和結(jié)構(gòu)重組等方面都成績斐然,轉(zhuǎn)戰(zhàn)美發(fā)美容產(chǎn)品這些高利潤行業(yè)也使得寶潔在應(yīng)對(duì)尿布這個(gè)低增長行業(yè)的競爭時(shí)更具有靈活性。因此,金佰利在這一場尿布之戰(zhàn)中并非敗得毫無顏面。

  但在,在中國這個(gè)戰(zhàn)場,金佰利卻是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后了寶潔一大截。其實(shí),算起來金佰利進(jìn)入中國的時(shí)間沒有比寶潔紙品晚多少,寶潔進(jìn)入的時(shí)間是1990年,而金佰利則在1994年進(jìn)入。但當(dāng)寶潔的“護(hù)舒寶”等品牌在中國成為排頭兵的時(shí)候,金佰利的舒潔雖然還有相當(dāng)?shù)纳婵臻g,但“舒而美”、“高潔絲”以及“好奇”紙尿褲卻都遲遲沒有走出在中國的困境。

  其實(shí),無論是從整體的業(yè)務(wù)成績來看,還是從全球范圍的市場來看,寶潔都肯定要比金佰利略勝一籌。但能在與寶潔的抗?fàn)幹谐砷L,能讓寶潔感到煩惱,只有寶潔三分之一規(guī)模的金佰利便已值得我們,也值得寶潔的尊敬。畢竟,這個(gè)世界上能對(duì)寶潔真正構(gòu)成威脅的競爭對(duì)手并不是很多。

 

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