正當(dāng)民營企業(yè)都大吐融資難的苦水時，擁有全國馳名商標(biāo)“維達(dá)”的李朝旺卻是國內(nèi)銀行和新加坡財團(tuán)的貸款目標(biāo)。而當(dāng)民企都想削尖腦袋躋身股市時，李朝旺在香港H股上市前幾天改變了主意，他選擇了操作更簡單的民營集中持股。品牌制造與幾次成功的股權(quán)改革是維達(dá)紙業(yè)對民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展所貢獻(xiàn)的最好經(jīng)驗。

　　10多年前，新會6家瀕臨倒閉的鎮(zhèn)辦小廠被組合起來，由李朝旺擔(dān)任廠長，由當(dāng)時的北紙南運開始涉足紙業(yè)。今天，維達(dá)紙業(yè)已經(jīng)成為國際控股集團(tuán)公司，在中國、美國、澳大利亞、加拿大、香港都設(shè)有分公司，集團(tuán)總資產(chǎn)超過10億元。

　　踏實做品牌

　　當(dāng)李朝旺從省長手中接過省政府對馳名商標(biāo)得主獎勵的100萬元支票時，他認(rèn)為社會對品牌價值的關(guān)注度越來越高了，這對國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)品牌意識影響深遠(yuǎn)。2002年中國衛(wèi)生用紙耗量295萬噸，但高檔產(chǎn)品所占比例不高，然而維達(dá)一直堅持進(jìn)口全木漿造紙，從不摻雜其它雜質(zhì)；產(chǎn)品含量也絕不含糊，足秤180克，“藍(lán)色經(jīng)典”系列卷裝紙更是保證315節(jié)。麥當(dāng)勞、肯德基兩個市場勁敵從來不曾有過共同的供應(yīng)商，那怕細(xì)微至一根吸管，然而有一個例外——維達(dá)同時供應(yīng)兩家的衛(wèi)生用紙。

　　股權(quán)改革催生企業(yè)成長

　　維達(dá)紙業(yè)的高速發(fā)展，三次成功的股權(quán)改革功不可沒。創(chuàng)業(yè)之初，當(dāng)?shù)卣�府和銀行都參與部分股份，開始自產(chǎn)自銷，到了1994年，產(chǎn)能擴(kuò)大一倍。第二次股權(quán)改革出現(xiàn)在1999年，當(dāng)時的目標(biāo)是全民持股，原來政府、銀行的股份全部退出，作價向職工出售，同年，維達(dá)的產(chǎn)能達(dá)到100萬噸。然而沒過多久，股權(quán)分散、決策慢、再融空間小等全民持股的弊端開始對企業(yè)再發(fā)展產(chǎn)生很大阻力。于是在2001年，以“集中股份”為主題的股權(quán)改革再次輔開。高價回購的職工持股部分引入了羊城報業(yè)廣告公司和澳俄華貿(mào)易公司兩大股東，企業(yè)創(chuàng)辦人李朝旺為第一大股東，占60%多股份。這次股權(quán)回購與新股東的引入同步進(jìn)行，企業(yè)運營資金得到空前提高，維達(dá)紙業(yè)的國際化、規(guī)模化和集團(tuán)化發(fā)展目標(biāo)也得以實現(xiàn)。

　　最近，維達(dá)又準(zhǔn)備在新會新上馬10萬噸的生產(chǎn)項目，這個斥資10億元的項目從向董事會申報到正式開工，只用了一個月左右的時間。建立了良好融資模式的維達(dá)不再受制于銀行的回應(yīng)，贏得的豈止是時間這么簡單？  (粵港信息報)