21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者孫瑩、晉江報(bào)道，2003年4月底，ThomasGroup（美國(guó)湯姆斯集團(tuán)，以下簡(jiǎn)稱TG）的最后一位顧問(wèn)離開(kāi)了恒安。至此，恒安集團(tuán)斥千萬(wàn)美元聘請(qǐng)外資咨詢公司進(jìn)行改革的歷程終于劃上了句號(hào)。

　　實(shí)際上，從2002年10月開(kāi)始，TG的顧問(wèn)就陸續(xù)撤出恒安，至圣誕節(jié)前，只留下一位何顧問(wèn)。“主要是我們要求他幫助公司做完人力資源的績(jī)效管理改革�！焙惆布瘓F(tuán)首席執(zhí)行官秘書(shū)陳濤對(duì)本報(bào)說(shuō)。

　　恒安集團(tuán)于2001年8月，聘請(qǐng)TG作為顧問(wèn)，進(jìn)行名為“TCT行動(dòng)”的企業(yè)管理改革。合同原定為期三年，總金額為1000萬(wàn)美元。作為一個(gè)土生土長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)，以如此巨資聘請(qǐng)外國(guó)咨詢公司做改革，這則新聞曾轟動(dòng)一時(shí)。

　　從合同生效到最后一位顧問(wèn)撤出，這場(chǎng)改革一共維持了20個(gè)月。恒安最后付出的金額是460萬(wàn)美元。據(jù)恒安集團(tuán)董事局副主席、CEO許連捷向本報(bào)證實(shí)，這筆款額日前已經(jīng)結(jié)清。

　　痛斥巨資治“頑癥”

　　恒安集團(tuán)自1998年在香港聯(lián)交所上市以來(lái)，業(yè)績(jī)不但沒(méi)有增長(zhǎng)，反而年年下降。1999年上半年的純利是1.8億，下半年1.6億，2000年上半年1.29億，下半年只剩下0.8億，與自創(chuàng)辦到上市前的高速發(fā)展形成了鮮明的對(duì)比。

　　作為一個(gè)閩南企業(yè)，恒安內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)制度經(jīng)常因?yàn)楸姸唷盎视H國(guó)戚”不得不“靈活處理”，無(wú)法落實(shí)；許多當(dāng)年勞苦功高的“老臣子”雖然已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的變化，卻仍然占據(jù)高位，享受優(yōu)厚的待遇，并把子孫兄弟遍地安插；年輕人雖有才華卻無(wú)處施展；管理制度各有“家法”，漏洞百出。而無(wú)情的市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)卻日益激烈，寶潔、花王、強(qiáng)生等跨國(guó)巨頭來(lái)勢(shì)洶洶。

　　為了“百年恒安”的夢(mèng)想不至于落空，許曾于1999年上半年嘗試改革，勸退了41個(gè)廠長(zhǎng)一級(jí)的老員工。然而不久就發(fā)生了副總吳世界的全家被殺慘案，使全公司從上到下都受到了沉重的打擊�！皡浅鍪乱院蟠蠹腋�不愿意得罪人，都不再提變革的事，睜一眼閉一眼能過(guò)去就算了�！痹S沉痛地回憶說(shuō)。企業(yè)效益不斷下降，“恒安要倒閉”的傳言更在員工之間悄悄蔓延。許意識(shí)到，如果再不進(jìn)行徹底的變革，恒安非常危險(xiǎn)，“就像快要下山的太陽(yáng)�！鞭r(nóng)民出身的許嘆息道。

　　然而恒安所有的高層都心知肚明，由于牽涉到千絲萬(wàn)縷的人文關(guān)系和歷史問(wèn)題，要單靠恒安自身的力量推動(dòng)改革，高層中哪個(gè)人都不行。

　　唯一的辦法是借助外力。

　　在股東摩根士丹利的提議下，恒安于2001年4月開(kāi)始與TG接觸。

　　TG成立于1978年，擁有250多個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)顧問(wèn)，已經(jīng)成功地為世界各地企業(yè)完成了300多個(gè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目。1999年TG曾為香港德昌電機(jī)（港交所股份代號(hào)：179）檢討業(yè)務(wù)流程，項(xiàng)目做得比較成功。TG提出一個(gè)名為TotalCycleTime（總周期時(shí)間，簡(jiǎn)稱TCT）的企業(yè)經(jīng)理管理理念，其理論基礎(chǔ)是以時(shí)間為衡量，進(jìn)行管理流程變革，通過(guò)原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、儲(chǔ)存、銷售、貨款回收等各個(gè)環(huán)節(jié)流程時(shí)間的縮短來(lái)提高效率。

　　2001年6月13－17日，恒安20位高層集中在廈門一個(gè)十分偏僻的賓館，接受TG的“封閉式互動(dòng)培訓(xùn)”。TG詳細(xì)介紹了TCT工具，并分析恒安存在的問(wèn)題�！笆刮液荏@訝的是，他們對(duì)恒安的分析非常中肯�！痹S說(shuō)，“他們給恒安的管理模式下了兩個(gè)判斷，給我印象非常深刻：一是‘一個(gè)蘿卜一個(gè)坑’，就是說(shuō)你有一套管理，我有一套管理，十分混亂；二是‘拍腦瓜作決策’，就是說(shuō)沒(méi)有規(guī)范化的決策流程。”

　　TG許諾，經(jīng)過(guò)三年的改革，恒安的銷售總額、人均銷售收入將比2001年上半年增長(zhǎng)4倍，銷售總額達(dá)到50億，而銷售費(fèi)用將降低50％。這樣誘人的前景深深地打動(dòng)了恒安。

　　4天過(guò)后，20位高層一致同意聘請(qǐng)TG。雙方商定合同于2001年8月13日生效，為期三年，費(fèi)用分為基本費(fèi)用和獎(jiǎng)金兩部分。三年中頭6個(gè)月是為變革打基礎(chǔ)，費(fèi)用為200萬(wàn)美元；以后的30個(gè)月每個(gè)月基本費(fèi)用為10萬(wàn)美元，三年基本費(fèi)用共500萬(wàn)美元。雙方還商定了人均銷售率、銷售費(fèi)用率、銷售總額、采購(gòu)成本、資金周轉(zhuǎn)率等十幾個(gè)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)指定了所占的分?jǐn)?shù)，一共100分，每一分就是5萬(wàn)美元，如果全部達(dá)到就是500萬(wàn)。固定費(fèi)用和獎(jiǎng)金合算起來(lái)，如果預(yù)期目標(biāo)能全部達(dá)到，將是1000萬(wàn)美元，可能會(huì)是TG目前在亞洲費(fèi)用最高的項(xiàng)目。

　　“如果目標(biāo)真的能達(dá)成，我們認(rèn)為1000萬(wàn)是絕對(duì)值得的�！痹S說(shuō)。

　　人事大調(diào)整

　　恒安剛開(kāi)始上馬“TCT行動(dòng)”的時(shí)候熱情高漲。許親自掛帥，組成了變革的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)———業(yè)務(wù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)（BusinessImprovementTeam，簡(jiǎn)稱BIT），成員是恒安高層和TG項(xiàng)目經(jīng)理麥湯姆，每周開(kāi)一次會(huì)進(jìn)行總結(jié)和回顧；下設(shè)溝通、銷售和分銷、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)技術(shù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和人力資源7個(gè)跨部門小組（CrossFunctionalTeam，簡(jiǎn)稱CFT），其成員來(lái)自不同的部門，每個(gè)小組都有兩三個(gè)TG專家進(jìn)入，共同配合協(xié)調(diào)TCT的進(jìn)行。

　　TCT的基本理論是：一，在不增加現(xiàn)有資源的情況下，用時(shí)間作為驅(qū)動(dòng)力，以最快速度完成各項(xiàng)工作；二，培訓(xùn)和成立跨部門工作小組和清除障礙小隊(duì)；三，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來(lái)確定現(xiàn)狀目標(biāo)；四，選擇障礙，對(duì)障礙進(jìn)行排序，最終清除障礙。

　　“變革中最難的，還是人的問(wèn)題�！�

　　許說(shuō)。他認(rèn)為，人事的調(diào)整恰恰是這次改革中做得最成功的。

　　2002年7月18日，恒安整個(gè)管理架構(gòu)作了一次人事大調(diào)整，一直動(dòng)到各省公司總經(jīng)理的級(jí)別。這次調(diào)整的目標(biāo)是使產(chǎn)銷分離�！斑@本來(lái)是上市前就應(yīng)該做的，現(xiàn)在是補(bǔ)課�！焙惆布瘓F(tuán)在全國(guó)各省有17個(gè)獨(dú)立法人，本來(lái)以個(gè)體為單位獨(dú)立核算生產(chǎn)和銷售。根據(jù)TG的建議，恒安首先把生產(chǎn)和銷售的管理分離，生產(chǎn)的成本和銷售的成本分開(kāi)核算。恒安勸退了一批工作了十七八年的“老臣子”，提拔了一批年輕人�！罢f(shuō)實(shí)話，勸退一些老臣子時(shí)我心里也很不好受�！痹S的話語(yǔ)中帶著幾許嘆息。

　　然而，談到走馬上任的新人，許的臉上不禁露出了欣慰的笑容�！斑@次調(diào)整我們主要考慮的是潛力，經(jīng)驗(yàn)不足也沒(méi)有關(guān)系�！痹S提到一個(gè)叫吳婉寧的女孩，從福州大學(xué)國(guó)際貿(mào)易本科畢業(yè)才一年多，就直接從員工升為總公司采購(gòu)供應(yīng)部的副總經(jīng)理，每年經(jīng)手十幾個(gè)億的采購(gòu)量。

　　人事大調(diào)整至今已經(jīng)差不多一年，退下來(lái)的非常平穩(wěn)，沒(méi)有發(fā)生大的波折；新人也比預(yù)期提前進(jìn)入角色，做出了成績(jī)。“比預(yù)期的順利多了。”許總算松了一口氣。

　　規(guī)范流程和文化再造

　　在內(nèi)部控制方面，公司效率確實(shí)有了提高。采購(gòu)成本成功地降低了6～7個(gè)百分點(diǎn)，甚至超過(guò)了原來(lái)設(shè)定的目標(biāo)。

　　原來(lái)恒安的采購(gòu)都是買賣談判，TG所做的最重要的事情就是幫助制定了采購(gòu)的公開(kāi)競(jìng)標(biāo)流程，不管采購(gòu)什么都公開(kāi)向社會(huì)競(jìng)標(biāo)，只要能達(dá)到品質(zhì)要求，就可以參加競(jìng)標(biāo)。談到采購(gòu)價(jià)格的改變，許形容這是“可怕的”：原來(lái)包裝箱用紙，一平方是3.25元，實(shí)行競(jìng)標(biāo)后，壓縮到1.8元；包裝盒原來(lái)每個(gè)0.17元，競(jìng)標(biāo)只需要0.08元。生產(chǎn)周期、一次通過(guò)率等都達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。

　　規(guī)范流程也使恒安“拍腦瓜做決策”的情況有了很大的改變。TG幫助恒安制定了“啟動(dòng)控制”，啟動(dòng)項(xiàng)目不再是由領(lǐng)導(dǎo)“憑感覺(jué)”，而是任何一個(gè)項(xiàng)目的啟動(dòng)都必須經(jīng)過(guò)一個(gè)規(guī)范的審查流程，指標(biāo)包括人力、財(cái)力資源是否足夠，時(shí)機(jī)是否適合等等，“半拉子工程”一下子大大減少了。

　　也許，比數(shù)字更重要的，是由于做事程序和思維模式的改變帶來(lái)的文化再造。

　　許給記者講了一個(gè)有趣的小故事：一次會(huì)議上，一位員工提出與許不同的意見(jiàn)，許當(dāng)時(shí)就公開(kāi)站起來(lái)斥責(zé)他。結(jié)果，“一散會(huì)TG就來(lái)找我算帳，說(shuō)我是一個(gè)‘純正的中國(guó)式的CEO’�！�

　　許笑著說(shuō)。TG告訴許，作為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)，不應(yīng)該充當(dāng)法官，而應(yīng)該充當(dāng)一個(gè)教練，應(yīng)該多問(wèn)幾個(gè)為什么，讓員工把心里話全都掏出來(lái)，不能隨便就給人家“判刑”，否則大家都不敢說(shuō)心里話了。最后，TG還讓許在內(nèi)部刊物上公開(kāi)認(rèn)錯(cuò)。

　　使恒安和TG都頗感尷尬的是，銷售額并沒(méi)有像預(yù)期的那樣出現(xiàn)每個(gè)季度30％的增長(zhǎng)，而仍然是一直徘徊不前。究其原因，許認(rèn)為主要是市場(chǎng)難以預(yù)測(cè)。眼看著預(yù)期的銷售額無(wú)法達(dá)到，TG提議提前終止合同，許同意了。

　　許認(rèn)為，盡管TG并沒(méi)有使恒安的銷售額出現(xiàn)預(yù)期中的飛躍，但畢竟給公司帶來(lái)了深遠(yuǎn)的影響，為未來(lái)的變革打下了基礎(chǔ)。“恒安更健康了，才能去做更大的事情。”

　　TCT的基本理論是：一在不增加現(xiàn)資源的情況下，用時(shí)間作為驅(qū)動(dòng)力，以最快速度完成各項(xiàng)工作；二培訓(xùn)和成立跨部門工作小組和清除障礙小隊(duì)；三根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來(lái)確定現(xiàn)狀目標(biāo)；四選擇障礙，對(duì)障礙進(jìn)行排序，最終清除障礙。